“海底捞”三个字，一提起来已经成为了“服务专业”的代名词，几乎在总部所有的培训中都能听到讲师提起“海底捞”是如何将对顾客的服务做到极致的？也确实能够学习到很多服务中的细节和理念，然而我们却缺少一种追根到底的思维：同样都是服务人员，基本上接受的教育程度也差不多，那为什么海底捞能够让每个员工把顾客当作上帝去提供能够实现极致的服务呢？
在网上大量的查阅了海底捞的服务管理模式，虽然不是全部都适用于我们门店，但其中的几条还是非常值得借鉴的。
第一：与员工目标一致。这里所说的一致，不是要求所有的员工与公司的战略目标一致，反而是公司为了留住每一位员工，海底捞会采用合适的方法保持与员工目标一致，比如海底捞的员工上班时间很长，于是公司租赁的宿舍位置必须在20分钟内可以步行到店；保证员工的隐私——每人的居住面积不小于6平方米；还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠，于是公司安排保洁公司进行定期打扫宿舍、换洗床单被套等。公司几乎把员工对顾客的极致服务应用到了对员工的身上，上次在总部培训，听到娟姐说的一句话：“员工服务于客人，我们是服务于员工的”，反过来说就是你怎么服务你的员工，你的员工就会采用什么样的态度服务你的客人。再比如在海底捞工作满三年的员工，公司会给予其中优秀的员工享受3.5%的单店红利；再比如为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给月度优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多员工的家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且他们会劝说自己的孩子在海底捞好好干。
第二：激励员工“用双手改变命运”。海底捞给予员工很多的晋升机制，把基层员工基本上按照能力和资历分为初等员工，合格员工，先进员工等等，每一等级的晋升机会和薪酬差异差别较大，激励员工奋发图强，而我们公司这一块确实需要加强，一名刚进公司的员工和一名工作近两年的员工的薪酬差异可能只有三四百元，极易滋生员工的负面情绪。
第三：师徒制。海底捞在管理员工中采用的是师徒制。管理人员的晋升和薪酬与自己带的徒弟息息相关，促使他们悉心培养员工/徒弟。通过利益关系，让老员工愿意教，新员工愿意学。
综上所述，我认为在对于内部管理中，以上的三个主要方面极其有利于留住员工。