今天基於商業模式畫布的思路來談下我們自己的產品規劃分析，對於商業模式畫布的概念已經提出多年，出現在商業模式新生代這本書裡面，因此在談結合商業模式畫布的產品規劃前，仍然是先初步整理和歸納下對商業模式畫布核心內容的理解。
商業模式畫布
商業模式描述了企業如何創造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理。再看下現在的價值營銷，基本也是這個思路。
對於商業模式我前面給出一個核心內容即可持續的盈利模式，一個是需要盈利，一個是可持續。而現在我們來回顧這個說法並不完全正確，包括當前很多處於虧損狀態的企業仍然能夠IPO和上市並得到大量投資機構的認可。
在商業模式新生代這本書裡面，將商業模式分為四個視角，基礎設施，提供物，客戶，財務，然後再延展到9個核心要素。前面三個視角即如何提供，提供什麼，為誰提供，再回來看這三點剛好又是經濟學經常說的最基本的內容。
商業模式九個基本構造塊：CS客戶細分，VP價值主張，CH渠道通路，CR客戶關係，RS收入來源，KR核心資源，KA關鍵業務，KP重要合作，CS成本結構。形成了商業模式畫布。對於該書的重點就是該書對商業模式的問題進一步進行了結構化和可視化，給出一套商業模式的要素和圍繞這些要素的分析方法。
價值主張是商業模式的核心
價值，或者說一種可持續的價值主張，不論是提供的產品還是服務，都是商業模式最核心的問題。定位的重點就是價值主張，在STP思路下是首先分析了市場需求，確定了目標市場和客戶細分，在清晰的勾劃出明確的定位和價值創造。
為何這點如此重要，個人的一個理解是隻有這種模式VP和CR間的關係，在明確的價值主張下是市場驅動了銷售，而非無目標的銷售約束了市場。
對於整個畫布的順序的理解
首先是打通從價值主張到客戶細分的收入線，其次才是進一步打通根據基礎設施和資源能夠創造價值的價值提供線，最後再統一匯聚到成本結構和收入來源統籌考慮的財務線。
所有的價值體現最終都將匯聚到最終的財務管控上的可持續盈利上面。
渠道，傳統的4P（產品，價格，渠道，促銷）營銷理論的核心內容，過渡到進一步關注客戶的4C(顧客，成本，便利，溝通），再過渡到4R理論（關聯，反應，關係，回報）。關聯重點是CR客戶關係的長久維持，反應體現競爭，而回報真正融合了成本和收入兩方面的內容，即價值驅動下的可持續盈利。
關於盈利之重點在於是否可持續性上面，其實這是我們在進行定位和價值創作，以及模式思考的一個核心問題。對可持續的思考帶來了對價值創造的深入思考，需要將價值創作分為兩個層面來考慮，即基礎價值創造，增值服務價值創作 。
注：基礎價值創造是拓展市場和建立客戶關係，增值服務是在市場規模壯大後的長尾思路下的持續盈利。沒有此處的思考不能算一個完整意義上的價值主張和價值傳播思考。
CH渠道是建立產品提供物和客戶間的通路，而CR客戶關係是後續的維護。渠道是一種銷售達成前的行為，而客戶關係是銷售達成後的行為。客戶關係的重點往往是一個銷售後的行為，卻可能轉化為一個市場傳播行為，進一步拓展渠道和增加客戶。
基礎設施-關鍵業務和核心資源
在基礎設施層面有兩個重要的內容，一個是關鍵業務，一個是核心資源。注意是關鍵業務實現價值主張，而核心資源支撐關鍵業務。而不是核心資源實現價值主張。
為何明確的提出這點，就是是企業的核心價值鏈創造了價值，而關鍵資源只是價值鏈中的一個要素而已。在只談資源不談業務系統的時候，最大的問題就是沒有明確的業務模式來支撐價值創造，或者說企業核心的業務能力沒有沉澱。以關鍵資源構建商業模式推薦的方法更多的應該是對企業內部價值鏈上的能力要素進行整合，以創造更加具有競爭力的價值鏈產品。
注：對於很多軟件企業同樣存在類似的問題，即整個公司的核心全部依託在關鍵人力資源上，而沒有構建公司的核心業務系統和可沉澱業務資產。
採用客戶視角是整個商業模式設計過程的指導原則。應該讓客戶視角來指引我們關於價值主張、渠道通路、客戶關係和收入來源的選擇。我們最終定位出來的價值主張，生產出來的產品如果不是客戶想要的，自然無法轉換到收入來源和實現贏利。
最後對於商業計劃書有市場驅動和技術驅動兩種講述方式，最近看到很多人在談論商業計劃書的問題，個人認為該書給出了一個很好的講述思路和方法。
市場驅動講述重點是首先STP模式確定清楚定位和價值提供，進一步分析到客戶關係和渠道建設，產生收入來源；再來考慮核心業務價值鏈的構建，基於核心業務價值鏈來分析關鍵資源的獲取和利用，產生成本結構；最後從成本角度來分析盈利和財務健康情況。
技術驅動則是首先根據關鍵業務和核心資源來主動考慮價值創造，最後再來考慮細分目標市場和客戶，通過營銷模式產生收入來源。個人理解是技術驅動型更加看重的是長遠目標和對技術趨勢的把控，在技術驅動模式下沒有前期大量資金投入很難真正保證持續的現金流供給。
對產品規劃分析的再思考
實際上我們在規劃一個新產品的時候，一定首先考慮的就是產品本身的價值主張，即產品為客戶提供的最終核心價值究竟在哪裡？最終的上游資源，合作伙伴，解決方案，下游的客戶和渠道最終都是為產品的價值主張服務。
任何一個產品推出，一定是能夠解決某一個特定領域客戶的痛點問題，你解決的越高效，越智能，那麼產品的核心價值就越大。
在考慮自研ESB產品的產品規劃時，對於中小型企業，包括信息化薄弱的中大型企業，ESB總線都不是直接業務需求驅動的產品，同時也屬於是可有可無的產品，即企業整體的IT規劃架構，集成架構的複雜度還不足以讓企業意識到需要上一個重量級的ESB服務總線，甲方IT部門本上的IT治理管控水平也不足以需要上ESB總線。而對於輕量的SOA總線或服務網關產品，網上找一個開源的往往就能夠先湊合著用起來，也很難真正原因花錢去實施ESB產品。
從價值主張角度，對於大型大型集團型企業和中小型企業述求完全是不同的。
- 大型集團型企業：IT建設的複雜度已經迫切需要上ESB提供IT治理管控水平
- 中小型企業：通過ESB來減輕接口定義，開發，測試，部署的工作量並自動化
由於價值主張不同，那麼你產品研發的側重點就會不同，對於大型集團企業重點是後期的SOA管控運維，性能監控分析能力；而對於中小企業可能更多的是老的DB，FTP，JMS各種接口快速適配和發佈。
因此，價值主張的核心仍然是在理解市場，理解用戶後，對市場和用戶的細分，只有細分市場後，才能夠有針對性的提出產品研發的核心價值，明確目標受眾。
雖然我們已經自主研發ESB和實施SOA項目很多年，但是發現自研ESB總線離產品化還有不小的距離，導致我們ESB總線仍然需要搭配一定的實施工作量。而對於大型企業實施SOA項目，由於採用國外類似Oracle SOA套件產品，我們本身基於產品進行實施，並定製開發SOA管控治理平臺，在這種模式下我們的實施，SOA整體管控反而變成了核心競爭力。
一個軟件如果越容易被產品化，那麼它的價格就一定會不斷的降低，因此很多時候一味的強調產品化往往並不是好事。 而真正重要的還是基於我們實施對整個SOA方法論的落地能力。
包括對於SOA，在價值主張上，我們前面也很多文章在談到，企業實施SOA，不僅僅是提升了整個IT管控治理水平，更加重要的是幫助企業的CIO提升在企業中的地位和話語權，如果是CIO推動的SOA項目，這一點價值主張在說法CIO上是相對重要的內容。
上游和下游協同
對於關鍵合作伙伴，客戶，客戶關係和渠道等可以歸類到上游和下游裡面來統一思考。以後對於大型項目，特別是對於大型的IT平臺型項目你會看到，更多的都是大集成類的項目，需要上下游高度協同往往才能夠完成整體項目的實施和交付。
類似Oracle，當前更多的是我們的合作伙伴，即銷售機會和售前的來源，因為大型集團型企業往往一開始就選中國外大型ESB總線產品，而不會選擇類似我們自研的ESB，而我們更多的是為Oracle SOA產品提供諮詢和產品落地實施服務。這本身就是很好的一個上游渠道。
對於集團型大型企業很多有ESB總線產品的需求，類似剛才的Oracle夥伴是很好的一個切入點，同時類似找到其它有市場資源的合作伙伴也是很重要的一點。否則對於大型項目實際要在公開招標中切入相當困難。
而對於下游的合作伙伴，這幾年對我們的產品線或產品，不是在擴張，而是進一步聚焦和收縮，專注在我們的核心價值提供上。當這種收縮後你核心產品能力提高了，但是可能你就很難做大而全的所有功能，即我們可以提供大而全的整體解決方案，但是裡面的部分子系統一定要找外圍的合作伙伴去集成，而不是全部都自己開發。
從問題到解決方案
當我們提出價值主張的時候，實際上已經明確了關鍵的客戶需求或問題，並提出了有針對性，包括可能有通用性的解決方案去解決，並進一步抽取產品的核心價值主張。
即產品價值主張一定是問題驅動的，並一定能為客戶帶來價值。
在原來談售前解決方案制定的時候，我就提出個一個關鍵的概念，即將客戶的需求和問題進行分解，在分解完成後給出完整的解決方案，同時將解決方案能力映射到我們當前完整的產品上。
即針對不同的問題和場景，雖然我們的產品是一套產品，但是我們解決方案可以是多套，我們需要根據實際客戶的問題和痛點，來思考究竟給出什麼樣的解決方案才是最重要的。比如：
- 有的客戶的關鍵訴求是短平快，價格低
- 有的客戶的需求是提升後期整體IT管控治理水平
- 有的客戶需求是減少對各種軟件開發商的依賴和綁定
- 有的客戶需求是提升IT部門的IT服務能力和話語權
那麼對於不同的問題和訴求，我們解決方案的重點都不同。關鍵是客戶真正的痛點和問題，要能夠和你的解決方案去匹配，將客戶真正關心的點體現出來。
關鍵資源，如何去實現解決方案
這裡面只有兩個關鍵問題，第一就是你輸入的需求是否是真正的需求，第二就是你當前的研發團隊是否真正能夠高質量，高效率的按需求開發出需要的產品。我們可以看到，一個產品真正搞砸原因主要包括以下幾個方面：
- 有真實需求，有好的產品實現，但是市場和營銷太差了，酒香也跑巷子深
- 有好的產品實現，客戶關係和渠道也很好，但是做出的產品不是客戶真正需要的
- 有真實需求，也有明確市場，但是自己研發團隊沒有把產品和交付做好，搞砸了
我們現在很多創業團隊，往往就是在犯這個兩個方面的錯誤，一方面是自己憑空想需求，自己給出很多無法實現的假設，最終產品推不出去；其次就是市場在，需求也很明確，但是研發團隊效率低，質量差，第一波用戶沒逮住，喪失了競爭機會。
你的產品的競爭壁壘是什麼？
實際上這個是最難回答的問題，產品的核心競爭壁壘究竟在哪裡？
要稱得上競爭壁壘，那麼一定不是你的競爭對手能夠快速的模仿和開發出來的核心產品功能，如果是的話那就根本談不上產品核心競爭壁壘。我們大大小小做了相對多的軟件項目，也孵化了很多小的產品，但是真正實現能夠批量產品化的基本沒有。這裡先不說競爭壁壘，而是產品一丟到市場上去你會發現，你本身競爭力就弱，更加談不上你有哪些差異化的優勢。
如果不專注，不持續在一個產品上長期投入和積累，那麼就很難真正形成競爭壁壘。
而既然談到產品化，那麼我們的核心競爭力是在產品核心功能上面的，而不是在最終產品諮詢規劃和實施上面的，這樣這個資產才能夠真正落地。
類似ESB產品，我們可以說競爭優勢在大數據和大文件的集成能力上，在服務封裝接入的全自動化上，但是很難說在性能和高可用性上面，因為對於基本的性能和高可用性是所有ESB產品都必須具備的。從差異化競爭角度，對於ESB總線類產品，你完全可以考慮提供部分MDM主數據的能力，這種錯位的產品融合往往更加具備競爭力。即客戶一個項目同時解決了SOA和MDM兩個方面的問題。
