杰克韦尔奇在1981年接受美国通用电气公司（GE公司）总裁位置，当时的GE公司正在被日本同类企业所赶超，逐渐丧失其技术上的领先地位。那时的GE公司正在犯全球大企业通常都会犯的“大企业病“，组织规模庞大、流程过长、效率过低、创新不足等等。杰克韦尔奇敏锐地察觉到GE存在的种种问题，开始了对GE的文化变革之路。
韦尔奇认为，世界在变革，企业也必须跟随时代的发展不断变革，不能停滞不前，我们拥有认识和改变自己的命运的能力，要认清时代形式、认清市场和顾客的需求方向、认清自我问题，从而彻底改革自我，掌握命运。
韦尔奇为GE确立了变革目标：“使组织觉醒，让全体员工感受到变革的必要性“。
企业发展中最大的阻力来自于企业成员的惯性、惰性思维和各方利益阻碍，安逸的企业环境里呆久了，谁也不愿意主动进行改变，改变就意味着所有人都要离开舒适区，放弃既得利益，继续投身艰苦奋斗之中，这种改变对抗的是人的天性，将承受巨大的阻力和压力。但是不改变，就是温水煮青蛙，在危机四伏的环境中安逸的等死，这就是杰克韦尔奇提出的著名的“煮青蛙“理论。
“组织觉醒”这个词，后来的学者也经常会引用。组织觉醒，不是一个人、两个人的觉醒，而是全体组织成员的意识觉醒。马克思说，人的一生有两次生命的觉醒，第一次是在青春期，对异性产生兴趣，发现了生命的美好。第二次是发现生命的意义和价值。
组织觉醒，就是要组织全体成员重新发现组织存在的意义，重新审视个人与组织的关系，对环境产生危机感，对组织发展产生责任感，让全体组织成员都树立起紧迫而必要的改革意识，同心协力推动企业前进。
当时的GE公司员工关心的是自己的利益，薪酬、职位、晋升等等，认为企业发展、文化变革与自己无关，这是企业领导人所需要关心的事情。韦尔奇向GE员工传递这样的信息，公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。他启发员工将GE的事业当做自己的事业，全力以赴去做好自己的事业，经营好EG公司。
GE的文化变革策略
1、 平等沟通与尊重个人。为了让全体员工对整合公司资产、聚焦业务方向这一战略达成共识，公司采取“自由辩论“的办法开展各层级的沟通，以平等、坦诚、开诚布公的态度，让大家认识到企业采取这种战略的必要性。
GE内部有一个培训中心，在这里，企业员工可以与总裁辩论，也可以抒发自己的不满、提出问题和建议，培养员工的自信、建立员工的责任意识，以及让员工感受到自己身处其中的重要性和被尊重。每个GE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的牵头。
西方企业更加重视尊重个人权利的自由，而中国企业则更重视等级制度，有问题不能越级汇报，要层层审核，领导意见最重要，下属一切以高层领导意见为指导思想，个人意见可以有，但很少会被接受和采纳，个人有意见，可以向上汇报，但可能在中间某个环节就被压制下去了，大概只有一些不痛不痒的意见会反馈到高层。除了常规沟通渠道，比如职代会等渠道之外，高层与基层的非常规沟通方式几乎没有，即便有，也没有多少人愿意主动与高层沟通。这就是中国企业的文化氛围。
2、 赋予员工权利，因为第一线员工才是与市场接触最为紧密的，掌握一手市场信息的人，公司要求管理者要给予一线员工更多的权利与责任。
任正非在华为提出了一个“谁来呼唤炮火”的问题，是领导长官，还是后台支持部门？大企业的通病是机关后台不了解一线业务，但拥有对炮火资源的决策权，设置重重规章、流程降低资源滥用风险，但随之也降低了企业运营效率，增加运营成本，滋生官僚主义。任正非提出“要让听到炮声的人呼唤炮火”，就像杰克韦尔奇提出的“赋予一线员工更多的权力与责任”的要求一样，一线员工更明白如何有效、充分发挥资源价值，并获取最大效益。要在一线人员发现目标和机会时给予他们最大化的有效支持，而不是让后台人员拥兵自重，指挥战争。
中国企业里，存在太多外行指导内行、后台指挥一线的问题，众多一线人员在各种流程、规章制度下被束缚住手脚、眼睁睁看着机会溜走而无可奈何，又或者不得不听从一个外行领导或决策部门提出的根本无法解决任何问题的建议去采取行动。
3、 消除不必要的工作，缓解员工过度的负荷。
大企业病的一个现象就是每个人都每天都很忙碌，流程性事务特别多，但真正产生价值的事情并不多。韦尔奇说：“有人告诉我他一周工作90小时，我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你会发现其中至少有10件工作是没有意义的——或是可以请人代劳的”。
很多企业将形式与结果恰恰搞反了，非常注重形式，注重勤劳，注重工作量，但工作的结果、效率、价值如何却并不在意。我曾经调研过一个企业，公司全体员工天天加班到半夜，有的早上六点钟就要起来赶报告，每天、每周、每月、每季度、每年都要写工作总结，大家疲于奔命，苦不堪言，精神压力巨大，却不敢表达。有的员工说每天不是在上班，而是在上坟。公司真的业务繁忙到天天加班到半夜吗？真的有那么多重要紧急的事情要处理吗？不尽然，他们处理的大多数是流程性、事务性工作，各种汇报材料、各种会议、流程事务占据了白天主要时间，而自己本职的关键工作内容只有等到晚上才有时间干。这些汇报材料、会议、流程事务，并不是必须要的，完全可以适当精简、合并的，但企业往往过于重视流程的规范性，而忘记了流程规范本身不是工作目的，出业绩成果才是目的。
4、 消除公司各职能部门的障碍，揭掉阻碍人们彼此合作的“管理层”、“职工”、“工人”等标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客的工作。
部门墙是大企业病的一个明显特征。所谓屁股决定脑袋，坐在哪个位子上，就决定了什么样的思维方式。以各自部门利益为中心，在一切协作事务上能退则退，能躲则躲，能不承担责任就不承担责任。企业要发展，依靠所有部门的通力协作，必须打破部门墙，消除沟通障碍，减少组织内耗，提高整体组织效率，以统一思想协力开展对外业务，推动企业发展。
5、把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键问题。
韦尔奇认为，只顾企业短期利益，任何人都能够做到，只顾长期利益，任何人也都能够做到，但如何平衡两者最难，能够妥善平衡两者的管理者才是最好的管理者。这就需要管理者既要有经营的技巧还要有长远的眼光，需要具备一系列优秀管理者所需要达成的人格和能力标准。运用一整套成熟完备的评测和选拔程序，选择出候选人中最优秀、最符合标准的领导者，以这套标准选择出来的领导者基本都能够胜任管理工作。中国的管理者选用，所秉持的原则是德才兼备，以德为先，但并没有具体到如何评价德、才的量化标准，大都是依靠上级领导和周围人的心理感觉和日常观察，虽然不能说完全不靠谱，但相比较GE公司的科学完善的评测和选拔机制仍然有一定的差距。
GE公司上个世纪80年代进行的文化变革，让GE这个庞然大物重新恢复了生机，夺回了在市场上的领先地位。这场变革所解决的关键性问题，放到今天仍然非常具有借鉴意义，尤其对于当前中国企业中存在的种种官僚主义、本位主义、形式主义、部门墙、等级制度等等大企业病。当企业中出现了种种大企业病，造成了企业发展停滞、跟不上时代节奏、内耗严重时，应该深刻反省、深入研究，寻找文化改革、组织觉醒之道。
