傑克韋爾奇在1981年接受美國通用電氣公司（GE公司）總裁位置，當時的GE公司正在被日本同類企業所趕超，逐漸喪失其技術上的領先地位。那時的GE公司正在犯全球大企業通常都會犯的“大企業病“，組織規模龐大、流程過長、效率過低、創新不足等等。傑克韋爾奇敏銳地察覺到GE存在的種種問題，開始了對GE的文化變革之路。
韋爾奇認為，世界在變革，企業也必須跟隨時代的發展不斷變革，不能停滯不前，我們擁有認識和改變自己的命運的能力，要認清時代形式、認清市場和顧客的需求方向、認清自我問題，從而徹底改革自我，掌握命運。
韋爾奇為GE確立了變革目標：“使組織覺醒，讓全體員工感受到變革的必要性“。
企業發展中最大的阻力來自於企業成員的慣性、惰性思維和各方利益阻礙，安逸的企業環境裡呆久了，誰也不願意主動進行改變，改變就意味著所有人都要離開舒適區，放棄既得利益，繼續投身艱苦奮鬥之中，這種改變對抗的是人的天性，將承受巨大的阻力和壓力。但是不改變，就是溫水煮青蛙，在危機四伏的環境中安逸的等死，這就是傑克韋爾奇提出的著名的“煮青蛙“理論。
“組織覺醒”這個詞，後來的學者也經常會引用。組織覺醒，不是一個人、兩個人的覺醒，而是全體組織成員的意識覺醒。馬克思說，人的一生有兩次生命的覺醒，第一次是在青春期，對異性產生興趣，發現了生命的美好。第二次是發現生命的意義和價值。
組織覺醒，就是要組織全體成員重新發現組織存在的意義，重新審視個人與組織的關係，對環境產生危機感，對組織發展產生責任感，讓全體組織成員都樹立起緊迫而必要的改革意識，同心協力推動企業前進。
當時的GE公司員工關心的是自己的利益，薪酬、職位、晉升等等，認為企業發展、文化變革與自己無關，這是企業領導人所需要關心的事情。韋爾奇向GE員工傳遞這樣的信息，公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。他啟發員工將GE的事業當做自己的事業，全力以赴去做好自己的事業，經營好EG公司。
GE的文化變革策略
1、 平等溝通與尊重個人。為了讓全體員工對整合公司資產、聚焦業務方向這一戰略達成共識，公司採取“自由辯論“的辦法開展各層級的溝通，以平等、坦誠、開誠佈公的態度，讓大家認識到企業採取這種戰略的必要性。
GE內部有一個培訓中心，在這裡，企業員工可以與總裁辯論，也可以抒發自己的不滿、提出問題和建議，培養員工的自信、建立員工的責任意識，以及讓員工感受到自己身處其中的重要性和被尊重。每個GE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的牽頭。
西方企業更加重視尊重個人權利的自由，而中國企業則更重視等級制度，有問題不能越級彙報，要層層審核，領導意見最重要，下屬一切以高層領導意見為指導思想，個人意見可以有，但很少會被接受和採納，個人有意見，可以向上彙報，但可能在中間某個環節就被壓制下去了，大概只有一些不痛不癢的意見會反饋到高層。除了常規溝通渠道，比如職代會等渠道之外，高層與基層的非常規溝通方式幾乎沒有，即便有，也沒有多少人願意主動與高層溝通。這就是中國企業的文化氛圍。
2、 賦予員工權利，因為第一線員工才是與市場接觸最為緊密的，掌握一手市場信息的人，公司要求管理者要給予一線員工更多的權利與責任。
任正非在華為提出了一個“誰來呼喚炮火”的問題，是領導長官，還是後臺支持部門？大企業的通病是機關後臺不瞭解一線業務，但擁有對炮火資源的決策權，設置重重規章、流程降低資源濫用風險，但隨之也降低了企業運營效率，增加運營成本，滋生官僚主義。任正非提出“要讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，就像傑克韋爾奇提出的“賦予一線員工更多的權力與責任”的要求一樣，一線員工更明白如何有效、充分發揮資源價值，並獲取最大效益。要在一線人員發現目標和機會時給予他們最大化的有效支持，而不是讓後臺人員擁兵自重，指揮戰爭。
中國企業裡，存在太多外行指導內行、後臺指揮一線的問題，眾多一線人員在各種流程、規章制度下被束縛住手腳、眼睜睜看著機會溜走而無可奈何，又或者不得不聽從一個外行領導或決策部門提出的根本無法解決任何問題的建議去採取行動。
3、 消除不必要的工作，緩解員工過度的負荷。
大企業病的一個現象就是每個人都每天都很忙碌，流程性事務特別多，但真正產生價值的事情並不多。韋爾奇說：“有人告訴我他一週工作90小時，我會說，你完全錯了，寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你會發現其中至少有10件工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的”。
很多企業將形式與結果恰恰搞反了，非常注重形式，注重勤勞，注重工作量，但工作的結果、效率、價值如何卻並不在意。我曾經調研過一個企業，公司全體員工天天加班到半夜，有的早上六點鐘就要起來趕報告，每天、每週、每月、每季度、每年都要寫工作總結，大家疲於奔命，苦不堪言，精神壓力巨大，卻不敢表達。有的員工說每天不是在上班，而是在上墳。公司真的業務繁忙到天天加班到半夜嗎？真的有那麼多重要緊急的事情要處理嗎？不盡然，他們處理的大多數是流程性、事務性工作，各種彙報材料、各種會議、流程事務佔據了白天主要時間，而自己本職的關鍵工作內容只有等到晚上才有時間幹。這些彙報材料、會議、流程事務，並不是必須要的，完全可以適當精簡、合併的，但企業往往過於重視流程的規範性，而忘記了流程規範本身不是工作目的，出業績成果才是目的。
4、 消除公司各職能部門的障礙，揭掉阻礙人們彼此合作的“管理層”、“職工”、“工人”等標籤，剷除公司對外聯繫的高牆，進一步搞好服務顧客、滿足顧客的工作。
部門牆是大企業病的一個明顯特徵。所謂屁股決定腦袋，坐在哪個位子上，就決定了什麼樣的思維方式。以各自部門利益為中心，在一切協作事務上能退則退，能躲則躲，能不承擔責任就不承擔責任。企業要發展，依靠所有部門的通力協作，必須打破部門牆，消除溝通障礙，減少組織內耗，提高整體組織效率，以統一思想協力開展對外業務，推動企業發展。
5、把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵問題。
韋爾奇認為，只顧企業短期利益，任何人都能夠做到，只顧長期利益，任何人也都能夠做到，但如何平衡兩者最難，能夠妥善平衡兩者的管理者才是最好的管理者。這就需要管理者既要有經營的技巧還要有長遠的眼光，需要具備一系列優秀管理者所需要達成的人格和能力標準。運用一整套成熟完備的評測和選拔程序，選擇出候選人中最優秀、最符合標準的領導者，以這套標準選擇出來的領導者基本都能夠勝任管理工作。中國的管理者選用，所秉持的原則是德才兼備，以德為先，但並沒有具體到如何評價德、才的量化標準，大都是依靠上級領導和周圍人的心理感覺和日常觀察，雖然不能說完全不靠譜，但相比較GE公司的科學完善的評測和選拔機制仍然有一定的差距。
GE公司上個世紀80年代進行的文化變革，讓GE這個龐然大物重新恢復了生機，奪回了在市場上的領先地位。這場變革所解決的關鍵性問題，放到今天仍然非常具有借鑑意義，尤其對於當前中國企業中存在的種種官僚主義、本位主義、形式主義、部門牆、等級制度等等大企業病。當企業中出現了種種大企業病，造成了企業發展停滯、跟不上時代節奏、內耗嚴重時，應該深刻反省、深入研究，尋找文化改革、組織覺醒之道。
