在剃刀和刀片模式中，基础产品通常以低于成本的价格廉价出售或 是免费赠送，而与其配套使用的附属产品则以高价出售，成为企业最主 要的收入来源（是什么？为什么）。这个简单却巧妙的商业策略描述了 这种免费营销的商业模式，又叫作“诱饵和鱼钩模式”。这个模式的主要 理念是通过降低购买基础产品的门槛以提高消费者的忠诚度（是什 么）。当消费者开始购买与基础产品匹配的配套产品时，企业就开始盈 利了（为什么）。
剃刀和刀片模式中，附属产品是基础产品的一种交叉补贴[1] （crosssubsidised）。如果附属产品需要频繁更换，该模式将给企业带 来巨大利润（为什么）。换句话说，企业除了出售基础产品，还要通过 附加产品未来的销量增加收入。为实现这个目标，产品供应商必须设置 一定的障碍，防止客户从竞争者处购买配套产品。常见的战略包括将配 套产品专利化或创建一个强大的品牌（为什么）。剃刀和刀片模式通常 与其他模式结合起来使用，比如锁定模式。
模式的起源 要回溯剃刀和刀片模式的起源，我们需要仔细回顾一下相关历史。 该模式的创始人之一是约翰·戴维森·洛克菲勒（John D.Rockefeller）， 他从19世纪晚期就开始向中国出售廉价的石蜡灯。要使用石蜡灯，消费 者就不得不购买昂贵的灯油，这些灯油均产于洛克菲勒标准石油公司的 精炼厂。这个模式给洛克菲勒带来了巨额财富，使他成为当时美国乃至 世界上最富有的人。“剃刀和刀片”源自另一个知名企业家——于20世纪 发明了可更换刀片的金·坎普·吉列（King Camp Gillette）。为促进这种 刀片的销量，吉列公司将与之匹配的剃须刀刀架作为礼物送给军事机构 和大学。一次性刀片的成功太不可思议了，以至于在该产品推出市场不 到3年的时间，吉列公司就卖出了1.34亿套刀片。顺便说一句，吉列也 是将专利与剃刀和刀片模式相结合的范例。仅仅“吉列锋隐至顺系列”产 品就申请了多达70余种专利。这样，吉列公司的竞争对手就很难进入一 次性刀片市场，更别说侵占吉列公司的市场份额了。 模式的创新者 有150年之久的剃刀和刀片模式逐渐孵化出了更多富有创意的应 用。惠普公司在1984年推出世界上第一台用作私人用途的喷墨打印机 ThinkJet时，就首次应用了该模式。与昂贵的工业用打印机不同， ThinkJet每台仅售495美元，对普通美国人而言，这是一款十分经济实惠 的家用打印机。惠普公司的主要收入都来自随后出售的打印机墨盒。这 种商业模式对整个打印机产业的发展过产生了深远的影响，且一直作为 主要的商业模式应用至今。剃刀与刀片模式如图42—1所示。 另一个应用剃刀与刀片商业模式的主要品牌是雀巢公司的奈斯派索 胶囊咖啡机。这个产品包括廉价的咖啡机和昂贵的咖啡胶囊。20多年 前，咖啡行业引入了剃刀与刀片商业模式，标志着咖啡行业传统逻辑的 突破。一直以来，咖啡只是一种简单的产品，缺乏更高的定价和创新空 间。奈斯派索胶囊咖啡机应用该模式获得了巨大成功——仅2011年，该 公司就获得了29亿欧元的收入——因此，雀巢公司将剃刀和刀片模式继 续用于其他产品，例如雀巢胶囊茶机（雀巢Special.T）和雀巢惠氏
应用剃刀和刀片模式的时机和方式 剃刀和刀片模式在B2C的商业环境中如鱼得水。未来，我们会看到 更多的B2B企业应用该模式，尤其是在售后业务领域，如机械行业。这 种商业模式与锁定模式结合起来，作用非常强大。如今，不少企业已学 会应用该模式来保护其有利可图的售后业务和零配件业务，防止模仿者 与之竞争。应用剃刀和刀片模式需要企业加强专利研发能力和品牌塑造 能力。 需要思考的问题 ●我们如何在产品设计阶段开发出售后业务的独特功能，使其具有 竞争优势（例如一个远程诊断设备所需要的代工生产服务OEM[2]）？ ●独一无二和难以模仿的特点能防止竞争对手模仿我们的服务或零 配件业务吗？
