今年4月18日，娃哈哈集團董事長宗慶後高調宣佈將進軍電商，擬打造4個電商平臺，包括保健品電商平臺、食品飲料電商平臺、跨境電商平臺以及哈寶遊樂園。
從來不看好電子商務的娃哈哈集團創始人宗慶後一反常態，但是在2016年12月28日的央視財經論壇上，宗慶後怒懟馬雲的“五新理論”——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，“除了新技術之外，其餘都是胡說八道，馬雲又不從事實體經濟，能製造什麼東西。”那麼，娃哈哈為何要高調“打臉”進軍電商領域呢?
娃哈哈的品牌沉澱的自信
公開資料顯示，娃哈哈集團成立於1987年，在全國29個省市自治區建有70個生產基地、170餘家子公司，擁有員工3萬名、總資產401億元。可以說，娃哈哈集團從一個只有3個人、14萬元借款的校辦小廠，發展成為中國最大、效益最好的飲料企業，離不開“娃哈哈”商標品牌創新戰略，更離不開《商標法》的保護。
娃哈哈能夠脫穎而出主要是在於堅持品牌的創新，上個世紀，娃哈哈陸續推出了 “非常可樂”、“激活”、“營養快線”、“爽歪歪”、“啟力”等一系列自主品牌。特別是1998年推出的“非常可樂”，以“中國人自己的可樂”，挑戰國際飲料業巨頭可口可樂和百事可樂，粉碎了“洋可樂不可戰勝”的神話。
而娃哈哈通過品牌創新和差異化戰略，公司的產品贏得了良好的市場佔有率，更得到了廣大消費者的認可，“娃哈哈”成為了國內最具影響力的品牌之一，在1999年就被認定為馳名商標，並在2011年國家工商總局與世界知識產權組織首屆“中國商標金獎”活動中被授予“商標創新獎”。
在飲料領域贏得市場的娃哈哈在其他領域可謂是“鬱郁不得志”，2010年，娃哈哈宣佈進軍奶粉行業，推出產品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”，但市場佔有率不足1%。同年，娃哈哈涉足商業地產，以中產階級消費為主要目標，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場。但事實是，消費者最終的感覺更多是“既感覺不到高中檔的服裝，也享受不到中低檔的價格”。
2013年，在白酒行業紅利期結束之後，娃哈哈卻高調推出領醬國酒，半年就音訊全無。儘管在傳統渠道上，娃哈哈品牌做到了許多無人能及的地步，但是隨著電子商務迅速的發展，對於線下的傳統渠道構成了巨大的挑戰。
娃哈哈涉足電商平臺的自負
此前，娃哈哈集團宗慶後認為電子商務不會影響娃哈哈，但是嘴上這麼說，但是身體卻很誠實。據悉，娃哈哈集團打造的並不是一個電商平臺，而是四個電商平臺：保健品電商平臺(娃哈哈微商)、食品飲料電商平臺(傳統B2B，或許有B2C)、跨境電商平臺(跨境B2C業務)，以及”哈寶遊樂園”—一個給年輕人溝通、交流、宣傳產品的平臺。
此外，早在今年3月下旬和4月初，娃哈哈就斥資超過2億元分別成立了“杭州娃哈哈電子商務有限公司”和“宏振跨境電子商務有限公司”，為娃哈哈的食品、飲料互聯網銷售，貨物進出口等業務開了“綠燈”。上述兩家公司的法人都是宗慶後本人。
此外，2018年娃哈哈集團接連推出的幾款走微商渠道產品：天眼晶睛、奶昔和羊奶。彼時，由於完全不知道社交電商是怎麼玩的，娃哈哈只負責品牌及生產，而將曾經視為成功要素的“渠道”交由IP合作方運作。但是結果卻不盡人意，導致不少代理商“維權”。
而代理商的“維權”源於娃哈哈的很多政策沒有執行到位。特別是棄用了此前推出的城市代理―大區代理的模式，轉用會員―VIP―經理―總裁的模式，還準備開闢線下渠道，售賣的天眼晶睛產品甚至比線上產品的價格低。
而娃哈哈方面的解釋則是“創新代理模式，各級代理商的銷售更加透明，原來所謂的大代理商就不能為了沖銷量向低級別的代理商壓貨了，觸及很多傳統代理商不合理的利益，所以這些代理商才想出了‘維權’的辦法。”
相關人士表示，當年錯過第一波電商浪潮的娃哈哈，如今正試圖在互聯網圈中自立門戶，從宗慶後近年來一力求穩的行事風格來看，電商公司初立，或許短期內並不會有大的行動，唯一的變數，就要看少東家宗馥莉了。而細觀娃哈哈新電商務公司的具體信息不難發現，在食品互聯網銷售之外，其經營範圍還包括商城網絡平臺技術服務、嬰幼兒配方乳粉銷售、化妝品批發、化妝品零售等。而近日信息顯示，娃哈哈正圍繞 “大健康”和“智能製造”招募上千位高級人才，其野心，似乎並不止於做電商、賣飲品。
“分銷之王”能否轉型“電商之王”?
如今娃哈哈為何發揮不出積累近30年的品牌影響力呢?據相關人士對社交財經表示：“娃哈哈擁有巨大的潛在用戶群體，未能合理激活用戶;娃哈哈未能有效發揮新媒體營銷的作用;娃哈哈在電子商務方面做得太保守，加上產品研發思維滯後、市場定位模糊，曾經的爆款產品已經不受歡迎，新的主打產品遲遲沒有推出的窘境，就成為銷售業績下滑的主因。”
據娃哈哈一位老員工表示：“希望娃哈哈的電商夢，不要只是為了滿足宗老闆的個人情懷，而是真正地幫當下陷入泥潭的娃哈哈找到了一條新路。但憑心而論，娃哈哈依靠當下的體系，想要從分銷之王蛻變為電商之王，實在是太難了。”
此外，宗慶後的“開明的專制者”的管理模式的確成就了娃哈哈的創業成功。但也正因如此，現在，消費需求、市場、環境，以及娃哈哈自身的情況都發生了巨大的變化。甚至，對與宗慶後的一些多元化選擇和操作模式，就連他的女兒宗馥莉也表示“看不懂”。
而回顧娃哈哈輝煌的歷史，其核心競爭力並不是源於創新，而是依靠對市場熱銷單品的快速仿製和強大經銷商體系的競爭優勢。這種發展策略在零售業野蠻生長的時代具有優勢，但到了以創新為主導的多元化時代，就顯現出了局限性。
社交財經認為，隨著零售的不斷髮展進步，精細化分工是必然的發展趨勢。在零售產業的分工下，“廠”就是“廠”，“商”就是“商”。縱觀中國幾十年自由的市場零售經濟，很難有人同時既做“廠”，又做“商”。既做“廠”又做“商”只會在一種場景下出現，這種場景是自營電商，嚴格意義上來說，這種“商”並不是指的商業流通環節，而是直接零售。總而言之，希望飲料領域的王者娃哈哈切勿走入老牌直銷企業雅芳的商業頹勢。
文章來源：社交財經，特此鳴謝！
