二戰期間，美國軍事統帥巴頓在一份報告中發現了一個奇怪的現象：犧牲的盟軍戰士中竟有一半是在跳傘時，降落傘失靈而導致摔死的。巴頓很憤怒，叫下面的人叫趕緊查辦此事，不能讓戰士沒有死在戰場，在跳傘時白丟了性命。
但下屬也很無奈，他已經找過廠家無數次了，廠家總是有各種各樣的理由和藉口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。
巴頓聽到下屬的反饋後，愈發生氣，後來讓下面的人把這位廠長找來，並且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。
巴頓還告訴這位廠長，要不定期抽傘包讓廠長跳，最後的結果就是，從此戰士們再也沒有因為降落傘失靈而發生事故。
這告訴我們什麼呢？
在事兒的背後，往往都是人的問題，人性如此，廠長自己不用跳，既沒有生命危險，又不用承擔懲罰，所以他不放在心上。而一旦廠長重視了，降落傘的安全問題也就得到了解決。
人性就是硬幣的兩面，人性中起碼有30%是醜陋不堪的，六人之中有仁杰，七人之中有混蛋。
如果在街上抓六個人，把他們關起來，兩個小時後，一定有領導者站出來，是一個英雄。七個人在一起，其中一定有混蛋。
前一陣子，和一個朋友聊天，他說他有一個好朋友，原來是自己的同事，後來兩個人都辭職了，開啟了各自的創業生涯。
當時他的生意做得特別好，朋友的生意做得很差。所以，他經常幫這位朋友，介紹業務給他，朋友缺錢的時候，大大方方借給他，連欠條都不用打。
這幾年，他的生意做得不太好，欠了一些債，自己的那位朋友生意做起來了。他想找朋友幫幫忙，有錢就借一點週轉，沒錢介紹一些業務也好。
但是他的這位朋友沒答應，後面他再給自己的朋友打電話，朋友電話都不接了。他講起來，悵然若失，為自己過往的友情而感到悲傷。
我勸他，這是人性的問題。你幫助過的那些人，未必會幫助你。而幫助過你的那些人，還是會幫助你。
當你瞭解到這一切的時候，真正心如明鏡的時候，也就不太會生氣了，不會抱怨說我幫了你那麼多，你怎麼現在這麼對我等等。
之所以對人性有一些把握，就是因為遇到的倒黴事太多太多了，曾經有過巨大的痛苦和創傷。
組織是由人組成的，做企業的難也體現在這裡，會遇到各種各樣的人，看到各種各樣的人心。
經常有人問：你做了這麼多年的管理，做了這麼多年的HR，你覺得管企業，什麼是最難管的？
管企業最難管的，是人的心。我對人力資源的理解就是如此，流動的人心，不變的人性。
人心是流動的，人常常會變化，隨著一個人職業的變遷，崗位的變遷，他都會變，每一個人都是這樣，隨著位置的變化而變化。而人性是永遠不會變的。
記住一條，永遠不要指望員工為老闆工作，員工只會為自己工作。
當你想要讓員工付出的時候，也得考慮他們需要什麼，有沒有給到他們成長的機會，有沒有得到合適的報酬，個人的夢想和組織有沒有斷裂。
解決了員工的需要，那你也需要制定一系列制度。因為所有人都有謀求個人利益最大化的傾向，而一旦沒有制度，會助長這種傾向。
一個不好的制度會把優秀的員工變成壞員工，很多創業者犯的錯誤就是我要抓大不抓小，四五個人也需要制度和管理，沒有好的制度，對公司來說是災難。
而且，通過你的政策和制度，可以把企業內好的人篩出來，讓不行的這部分人離開，讓中間的這部分人有壓力。
做管理就是激發員工好的那一面，抑制員工惡的那一面。用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的驅動力。
因此，無論公司是大是小、有多少人，都要有制度，對員工進行獎勵懲罰。
獎勵懲罰是四種不同的信號，獎是要給有結果的人，勵是要給有過程但沒有結果的人，獎勵一起是要給既有過程又有結果的人。
懲是給那些不能再給機會，要清除的人。
罰是你要給他機會，要他和大家記住教訓的人。
在懲上面，有一些人有疑問，什麼時候是懲的最好時機？先告訴他做得不對的地方，兩三次後，還沒有改觀，直接“殺掉”就好了。
但是我見過很多幹部批評員工，整個過程太讓人痛苦了，先表揚二十分鐘，再批評人一下。心裡不落忍，又表揚一下。殺了好多次，都沒有殺死。
等這個人出去之後，他甚至搞不清楚自己是被表揚了，還是被批評了。三四次後，你還是發現他不行，要開掉他。
他不理解，老闆你不是還表揚我過好幾次嗎？想清楚了動，要動手就要快，刀越快對員工越負責任。
最後，在企業內一定要形成一個共同的認識，每一個人都要尊重遊戲規則。
一旦制度有了，就得把制度放在最高的尊重上，不是我要“殺你”，是制度要“殺”你，你違背了我們說好的制度，這一點尤其重要。
