在商業世界裡，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端。——《窮查理寶典》
2020年新冠肺炎席捲了整個中國，隨著史上最嚴厲的防控措施出臺，正值新春佳節銷售高峰期的百貨商場以及購物中心被迫大量閉店，部分准許開業的大型商超營業時間也大幅縮短。據科爾尼數據統計，第一季度，疫情將給中國的零售餐飲業造成1.5-3萬億的經濟損失。
而另一方面，相比沃爾瑪、家樂福等大型商超，早已深耕於新零售生鮮領域的永輝超市再次踏上了風口。隨著疫情確診患者不斷攀升，越來越多消費者選擇了無需出門的線上買菜方式，原本生鮮業務就佔據50%以上的永輝更是加班加點，“保供穩價”，到家服務全國日單量突破30萬單。永輝線上線下融合發展的步伐得到了真正的加速。
在商業世界裡，我們往往會發現，取勝的系統在最大化或者最小化一個或幾個變量上走到近乎荒謬的極端。而本文，筆者將探究永輝超市近幾年面對強勁的對手，是如何令自己在零售業最關鍵的供應鏈和人才方面做到極致，得以異軍突起。
極致的供應鏈把控能力
在所有大型商超中，永輝是比較標新立異的一家，別的超市一半是家電日用品，而在永輝佔比一半比重的是新鮮果蔬肉類。更難得的是，永輝的核心利潤來源是以生鮮及食品為主。
數據顯示，全國4000多家生鮮零售商中，95%都處於虧損狀態，勉強收支打平的只有4%，能賺錢的僅僅只有1%。永輝便是那其中的1%，不僅利潤連年增長，生鮮業務的毛利率更是高達14%。
之所以永輝生鮮能夠賺錢，是因為他深耕行業20年來培養的近乎極致完美的供應鏈體系。
圖1.永輝超市生鮮毛利率
圖2.永輝超市營收及淨利潤
（一）上游直採，去掉中間層
美國傳奇超市Costco成功的秘密之一就是渠道扁平化，去掉中間層，從而節省了成本。永輝創始人李國慶早在2006年赴重慶開拓市場時就踐行了Costco的理念，在超市的經營模式上進行了調整和創新，突出了“農超對接”的模式。通過新鮮安全、價格便宜的生鮮商品，永輝成功打入了重慶市場。
此後，永輝一直踐行這一理念，在2010年上市之初公司直採比例高達76%。由於生鮮產業鏈每增加一個採購環節，價格就要增加15%，永輝高額的直採比率相比傳統的農貿市場，縮短了供應鏈鏈條，能夠帶來30%的成本優勢。
直採比率是高，但生鮮食品從源頭到超市之間的運輸距離相對非直採是變長的，生鮮食品在路途中爛掉了怎麼辦？而在這一點，永輝也做到了極致。永輝是做生鮮起家的，第一個痛點就是要保證生鮮食品的新鮮度。經過長年生鮮領域的摸索，永輝培育出了國內最強大的冷鏈生鮮配送體系。大部分超市在房租上漲、利潤下滑的情況下已難以分心去自建冷鏈物流。而永輝由於起步早，早早佈局了最完整的冷鏈運輸和倉儲。在這一點，永輝建立了近乎完美的護城河。
完美的冷鏈物流能力是永輝高比率直採的底氣，令直採的生鮮質量得到了保障，大大降低了生鮮損耗率。
如下圖所示，永輝的生鮮損耗率僅僅只有4%，顯著低於中國生鮮損耗率，相比發達國家也領先1個百分點。由此可見，永輝的冷鏈物流直採能力世界領先。
圖3.生鮮商品損耗率對比
目前永輝直採團隊高達1175人（18年年報統計），遠遠多於家家悅215名（18年年報統計）。這千人採購團首先要經受嚴苛的系統培訓，然後深入大型養殖基地及捕撈貨運碼頭，多維度尋找優質的供應產地及供應商，所以永輝相比競爭對手擁有更豐富，更價廉物美的貨源。
同時，2012年永輝開始建立自營和合作農業基地，包括蔬菜基地、大型專業的豆製品生產加工廠、熟食生產加工、活魚配送基地、冷凍品週轉配送中心以及水果儲存配送中心。在某些需求旺盛的大城市邊自建基地，帶來充足的備貨，這更是永輝敢於大規模鋪張生鮮的籌碼。千人採購團和自建基地的附加配置使得永輝在生鮮成本價格上又進一步降低。
（二）股權綁定，深度合作
永輝超市運用股權的方式綁定了上下游，既使得部分知名的上游品牌能夠藉助永輝超市的平臺售賣，又能令永輝與下游統一戰線，拓展銷售途徑，做大做強商超規模。
表1.永輝資本運作歷程
回顧永輝所有的資本運作，大部分都是參股20%左右而不追求絕對的控股，這從一個側面體現了永輝尋求合作的初心。從另一個角度也能看的出永輝並不是毫無策略的認購。
近幾年五星級航空公司海航高槓杆多元化不相關併購致使爆發流動性風險被接管。不同於海航，永輝的併購非常專注，一切的併購初衷都是為了做好生鮮供應鏈。特別是對於豬肉、水產等品質及新鮮度要求較高的商品，永輝參股能更好地直接切入上游廠商的生產與管理環節，更有力的對品質進行把控，讓消費者吃的放心。
同時永輝的資本運作比較剋制。
以併購家樂福為例，當權衡了家樂福的高價格並不能匹配為永輝生鮮供應鏈提供相對應的價值時，永輝即使讓給蘇寧，也不像海航那樣搞負債驅動去併購。所以，從整體上看永輝的資本運作不僅相當健康安全且提高了生鮮供應鏈的質量。
（三）技術賦能，搭建永輝“雲中臺”
永輝經歷騰訊的入股後，儼然成為了一家技術驅動型企業。藉助騰訊的技術，永輝對下游商超，永輝MINI，超級物種等店面的選址決策以及商圈分析對比能力更加科學。目前永輝擁有合計1300多家門店，並處在擴張期，急需依賴技術去拓展有效渠道以及擴大單店盈利水平。若一個決策的失誤，單店經營不善倒閉，動輒損失就達上千萬。所以永輝依賴雲計算、AI等先進技術對整個供應鏈下游渠道以及店面進行評判，即可降低開店失敗率。
此外，永輝超市從原產地端到用戶端全流程供應鏈正在打造，每一個節點通過算法、算力可計算，責任到人，都能夠被優化，成本和效率更優。
如今的永輝在供應鏈端，打出了“直採+股權綁定合作商+技術賦能”組合拳，用20年的時間把生鮮零售業的供應鏈建設做到了極致，目前國內其他商超難以望其項背。
在此次疫情中，瘋狂湧入線上的生鮮的需求背後考驗的就是一家商超的供應鏈水準。面對著激增的單量，盒馬鮮生沒菜，菜市場關門，永輝並沒有亂了陣腳，對外發出公告保證民生商品保供穩價，到家到店服務不打烊，對內在門店經營、物流配送、供應鏈上及時啟動應急方案，全力保障商品供應。例如：一線直採團全體停休，返回產地及批發市場，啟動“田間尋貨源”、“田間現採”的方案；啟動民生商品及重點商品應急儲備工作，對宜囤商品在供應端、物流端、門店端進行30天左右的貨量儲備；定期覆盤，及時調整囤貨商品結構；啟動跨境採買機制，尋求更多更快且安全的貨源。
同時技術算法在永輝短時間調動整個供應鏈時發揮了明顯的作用。
永輝運用算法對訂單進行歸類集中配送，同一小區的商品全部放在一起配送，送貨時候也使用像小貨車、三輪車類大容量的交通工具，最大程度提高配送效率。根據筆者親身體驗，對比叮咚買菜、每日優鮮的新零售平臺早上下單，晚上配送到貨的效率，永輝往往能夠半日內送達，這也是其供應鏈優勢深刻的體現。
此外，永輝出色的供應鏈能力還承擔了一流企業應承擔的社會責任。
面對口罩供不應求的社會現狀，永輝超市在全球五大洲共35個國家直採的國際供應鏈體系優勢一下子就體現出來了：第一時間啟動跨境採購後，1月29日，來自日本的首批9.3萬隻口罩到貨。隨後幾天，來自泰國、澳大利亞、韓國等多個國家的防疫物資很快到達，在保障了永輝超市一線員工的健康的同時，整個永輝也全力投入社會救援。
極致的使命感，合夥人制度
發展生鮮零售，有一個非常大的弊端就是頻繁的食品安全問題。如果企業員工沒有把整個生鮮零售掛在心上，消極怠工，極有可能出現生鮮食品好壞摻雜，出現問題沒人檢舉，脆弱的果蔬隨意丟砸等情況。
圖4.永輝合夥制模式
（一）永輝特色的合夥制
永輝最早是2012年在福建試點推行的合夥人方案，公司將門店劃分為N個小區塊，每個區塊以若干人（不到10人）形成一個小店，選舉出小店長，其中所有的全日制員工都是合夥人。
在永輝超市中，企業和員工在區塊達到基礎設定的毛利率和利潤額後，可以進行收益分成。
在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在實施過程中甚至可以達到三七開。員工當意識到收入與利潤掛鉤後，只有迫使自己提供“海底撈”般的優質服務，才能獲得更多的回報。另一方面，也杜絕了員工消極怠工的表現，員工會對果蔬輕拿輕放，注意自己的對鮮食的保鮮程序，產品的品質得到了保障也使得永輝生鮮的口碑得到了提升，而員工對服務態度的重視也能給客戶創造最優良的購物環境體驗，這一切都能提升客戶的復購率從而間接地提高永輝超市的業績。
在合夥制下，永輝對區塊人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可幹，也有人累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體。這極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
（二）賽馬制
在員工們分享收益的時候，並不是高枕無憂，只要賺到利潤就好了。舉例，若一個店長負責的區塊盈利水平可以，但是別的區塊盈利水平更好，該店長就要被淘汰，讓位於業績出色的員工。員工“能上能下”，這便是永輝的賽馬制。賽馬制的實施令永輝合夥制更具競爭性，內部的效率以及積極性得以顯著提升。
（三）高級合夥人的股權激勵
永輝有著千人直採團，部分直採團成員熟悉農業基地情況，對菜品特徵和農業知識瞭如指掌。這部分專業直採成員根據自己的經驗，在最適合的時間採購食材能最大程度地保持生鮮的新鮮度，是難能可貴的採購人才。為了避免該類人才流失，對於此類核心採購團成員要給予適當的股份進行綁定。於是2017年12月永輝推出限制性股權激勵計劃，激勵對象大部分是採購專業人才。此舉不僅有利於留住人才，還激發了內部組織效能提升。
永輝的合夥制不承擔企業風險，但承擔經營責任，根據價值進行利潤分配，員工能夠靈活退出和晉升，著重團隊與個人價值的貢獻。
永輝合夥制令永輝員工有著極致的企業使命感，並在此春節新冠肺炎疫情中經受住了考驗。例如寶雞的永輝團隊，合夥人們從自己的小區建立了微信群，統籌小區住戶的購買需求，然後由合夥人分工接單、揀貨、送貨，充滿了滿滿的幹勁。同樣，漢中市的永輝團隊，白天沒有騎手就自己充當騎手，動用汽車、電瓶車等一切交通工具，把新鮮的食品送到顧客的手中。夜晚，合夥人主動留下來加班，一起準備第二天的貨，即使腳起了泡，手被劃傷也毫無怨言。全國永輝人在此次疫情中發揮了令人難以置信的凝聚力。
如果前文說到的供應鏈解決了疫情供貨難的問題，那永輝的合夥人是徹底解決了把新鮮的食品送到家的問題。
在疫情期間門店嚴重缺人手，而永輝合夥制把所有員工形成一個共同體，保證了永輝春節24小時的全力運作。所以，疫情裡的永輝也是那樣新鮮、便宜、溫暖。永輝合夥人制帶來極致的服務也深深地印刻在人們的心裡。
結語
索羅斯曾說：你不用什麼都懂，但你必須在某一方面懂的比別人多。
永輝深諳此道，打造了極致的供應鏈，供應鏈反過來給永輝帶來極致新鮮的產品；打造了合夥人制度，而合夥人擁有的使命感反過來給予永輝顧客們最極致的服務。
所以在生鮮乃至整個零售行業，論供應鏈與服務的龍頭地位，永輝無人得以撼動。在此次新冠肺炎中，永輝能在各大商超中脫穎而出，並不是藉助線上買菜之風的偶然，而是自己常年對極致追求的必然，值得我們借鑑學習。
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