2018年3月，京東迎來了成立以來的最大規模組織架構調整，京東商城（現京東零售）被劃分為前臺、中臺、後臺三部分，新成立平臺運營業務部、拼購業務部，整合生鮮事業部併入7FRESH。
在這場調整中，京東內部三大事業群從向劉強東彙報，改為向京東零售CEO徐雷彙報。正是在2019年，京東的業績由谷底轉到峰值，達到歷史最好水平。此前，徐雷把618推到了全民購物狂歡的舞臺中央。從“紅六月”到“618”，不斷迭代的思維，糅合了流量、營銷等多重打法的618，成為消費者心中一個重要選項。
伯恩斯坦駐香港分析師大衛·戴曾分析稱：“除了劉強東，那些在京東做過實事的人，現在正從後臺走出來。”
對於高級管理者的授權，劉強東曾多次進行過嘗試，2014年，劉強東赴美留學便是其中之一。在2018、2019年的組織變革中，徐雷、王振輝、陳生強等一批核心管理者開始承擔起更大的責任。
9月27日晚間，港交所披露了京東健康提交的招股書，申請在港交所主板上市。
聚光燈下，京東健康CEO辛利軍回憶起六年來京東健康走過的每一步，無不感激劉強東多年的方向性指引和信任讓整個團隊可以放手一搏。
2014年，有過宿遷任職經歷的泰州市主要領導找到劉強東，希望和京東平臺共同打造“醫藥城”項目。劉強東立即派了第一支隊伍過去觀察，他們回來後彙報說沒法做！ “政策沒有，風險太大”。劉強東並沒有放棄，又讓辛利軍帶隊再次去調研，結論還是“太難！”。
多年的創業經歷讓劉強東很清晰得認識到容易的事沒有價值！他非常堅決地告訴辛利軍團隊：“醫藥和醫療行業有很多亟待解決的問題，機會巨大，你們要麼做成，要麼換人！”
於是，辛利軍只好帶著團隊頻繁去泰州考察、交流。2016年，在一次辛利軍關於該項目的彙報會上，劉強東連續問了他很多問題，彼時，劉強東已經開始構思京東健康的雛形了。隨後，京東與泰州市的探討和交流不斷深入，展開了多輪洽談，探索過程中，泰州市主要領導對互聯網醫療發展的超前思維令辛利軍感到吃驚。最終，2017年7月，京東與泰州市簽訂“健康泰州”戰略合作協議，雙方共同迭代商業模式，推動監管政策逐步完善，成就了今天京東第三大獨角獸。
此後，京東健康發展進入快車道，2017年的9月，辛利軍和劉強東有一次餐敘，現場有劉強東醫療健康界的朋友，他們問了辛利軍一個問題，我們京東現在有大藥房，可有沒有醫生，要不要開醫院？這句話的前提是，京東當時已經佈局醫藥零售行業。在經營藥品零售業務的過程中京東發現，不少用戶在購買藥品時有諮詢醫生的需求。
辛利軍的回答是，這取決於我們將來是繼續做零售，再捎帶提供一些健康服務；或者，我們開始做健康服務，同時利用好零售的供應鏈，開闢一塊新的戰場。劉強東告訴辛利軍的答案是——幹就要乾的徹底，如果京東要進入健康產業，就要剝離出來，按照它自身的規律來發展，而不是跟著零售走。
劉強東對辛利軍說，進入健康這件事，能做多大我們暫時還算不準。但我感覺，這事兒做好了，規模相當於再造一個京東。
於是，京東健康這件事，就定局了。
現任京東數科CEO陳生強也是京東一員驍勇的老將。
十年前的京東618頻頻爆倉，用戶體驗下降，當時的解決方法是不斷增加人手，陳生強意識到這不科學，運營效率必須優化。他帶著團隊從運營角度出發，搭好分析框架，整理出一千多個指標（80%以上是業務指標）之後，搭建系統，能夠橫向、縱向比較運營效率的差異，如此，就能清晰知道哪裡做好了，哪裡沒做好。
庫管只是個例子，所有關鍵點都數字化、看效率、看瓶頸在哪，找出最佳實踐。陳生強每個月拿著這些數字和診斷去給劉強東看，跟各個部門PK，這就是最早的京東經分會。
陳生強的能力有目共睹，劉強東對陳生強的信任和授權也是顯而易見的。
2013年10月，陳生強接手京東金融後，劉強東只明確地提出兩點要求：第一，是要做這個行業裡最髒、最苦、最累、最難的活，因為這一定是行業裡最有價值的事情，也最長久的事情；第二，如果有100塊錢可賺，賺70塊就可以了，留下30塊，給到上游供應商或者讓利給客戶。
此後京東數科就開啟了“基礎原則之上的自由奔放”！ 9月11日晚間，上交所官網披露，已受理京東數科在科創板的上市申請。
從2019年初開始，京東用了一年多的時間按照戰略、組織、機制、人才、文化、業務六條線進行了梳理。隨著京東集團層面的進一步授權，業務板塊將升級為獨立的作戰軍團，京東將會把更多的能力封裝到業務板塊中，使業務單元更加專注於自身的經營，讓業務單元有意願、有能力、有條件取得業務發展的勝利。
除了組織的升級，人才的成長也需要沃土，京東擁有無限機會和廣闊發展平臺，大膽任用年輕人、鼓勵創新的技術文化氛圍，不斷精益人才培養方案，在這樣的環境中，年輕人擁有無限潛能。
