张菲红
【分析问题】如何管理一家刚开始创业的公司，没有能力的人是否直接辞掉？本质上说，这是一个非常大而宽的问题，因为一家公司涉及到的层面的确太多，但作为问题里提到是新公司，那么只针对新公司管理过程中的一些重要问题来做讨论。
①业务层面，一定要小而专。因为新公司多数情况没有那么多资金，人力去支撑做很多业务。
②人员配置层面，合理范围内，人越少越好。人均效益越高，公司越有可能活下去。
③财务方面，严格控制现金流。初创公司，活下去才最重要，没有现金流，随时会倒闭。
④组织构架，绝对的扁平化，减少沟通成本，促进沟通效率。
⑤团队管理不要太过流程化，不要太死板，相对随意一些，以效率为核心指标。
【黎进锋观点】初创公司，所有的工作都是为了能活下去，先求生存，再求发展。这就导致初创公司的管理有其阶段性的特征。需要从①业务层面；②人员层面；③财务层面；④组织构架；⑤团队管理方式这五个方面来阐述。
一、专注于一个业务，砍掉多余业务。业务是初创公司赖以生存支柱。初创公司适合专注的把一个业务做到极致，才能形成市场竞争力，才能让公司在市场站稳脚步！
1.对于初创公司来说，如果能把一个细分的业务做到极致，他们就具备了世界级的竞争优势。就可以在市场竞争里生存下来。
A.任何初创企业，都需要在激烈竞争的环境里撕开一个口子，获得自己的生存空间。而初创公司资源有限，缩小业务范围，集中资源把一个业务做好，比做多个但每个都做不好强一百倍。
B.专注于一个业务，更有利于初创企业目标明确提高效率。初创企业由于人的能力，经验往往没有优势，但公司体量小，人少，只能跟竞争对手比拼效率。
C.专注于一个业务，有利于对业务进行更精准的评估。如果公司一开始就业务分散，在精力有限的情况下，每个业务都要投入时间成本，就不能对每个业务做到深度总结和精准评估。导致不确定因素可能没有发现，对后期业务造成损失。
2.对于初创企业，有时候不做什么比做什么更重要。管理者要懂得克制，拒绝诱惑，保持初心。
A.初始创业团队，进入市场后，会发现很多赚钱的机会，觉得自己公司跟别人比太小了，就想尝试做更多业务。
B.眼里容易看到那些成功的公司，却忽略了无数失败的公司。总是轻易的认为别人做的业务比自己的好多了，感觉别人比自己赚钱容易多了。
C.当把业务增加后，团队扩大后，却发现费用上去了，效率低下，自己也没竞争力，团队管理也跟不上，压根就竞争不过他人。只得草草了事，把业务砍掉。投入了资金，时间，没捞半点好处还亏损一大笔，拖累公司主业。
【小结】初创企业，无论如何，管理者要管住自己抵挡诱惑的心，把多余业务砍掉，先把主要业务做到一定规模，有一定利润，有一定客户后再做其他决定。
二、人员配置管理。初创公司不在于人多，而在于每个人创造的效益高。重点考核人均效益，人均效益代表效率，代表团队生产力水平，坚决不要不能做事的人。这样既可以防止人员盲目扩张，也可以保证增加人员的优秀程度。
1.初创企业需要的是能干事的人，需要能把事情干好的人，对于没能力的人一律不能要，初创团队就是要一个人顶三个人。
A.初创公司，人员配置方面。核心创始人需要找能力互补的人，创业，需要核心团队有各种不同能力的人来分管不同的事情。
B.对于底层员工，即使是初创公司，也不建议降低录用标准。因为初始员工会决定公司在招人，员工能力培养，工作效率多方面的问题，降低标准，只能给后面团队管理带来弊端。
C.不要太过担心初始团队招不到合适的人，只要核心团队有自己的调性，就一定有适合公司特性的人加入。什么样的创始团队，吸引什么样的员工。
2.一个初创公司只要人均创造的效益高，那么就能在行业里远远超过竞争对手，就能比别人更有竞争力，就可以活下去。
A.在市场竞争里，可以比规模，比员工数，但终究能体现竞争优势的就是人均效益。人均效益是指平均下来，每一个人创造的效益指数。效益指数越高，代表可以用更少的人创造更多的效益。
B.初创企业考核人效，可以最大限度发挥出团队的潜力，帮助企业打造高效率的，高执行力的团队。
阿里巴巴中共铁军成立时，马云当时给中供3铁军定的第一个指标是人效，人均100万人民币收入，没有人数限制，但是每增加一个人，每年就要增加100万的销售额。当时产品的率30%左右，也就是说人均要为公司带来30万人民币利润。所以当时地面推广团队5000人，就对应着50亿的营业额，12亿5千万的利润。这就是当时中供铁军的人效，人效正是中供铁军的关键所在。创建淘宝时，马云给淘宝定了一个指标，1个人1年平均要完成一亿交易额，人数同样不受限制。【小结】初创团队，人员在于精，而不在于多。对人员的管理实行人均效益管理，既可以防止团队盲目增加人数。也可以防止团队降低人员招聘标准。
三、财务管理。财务数据直接反应出公司的经营实际状况，财务管理对于初创公司，既要做到控制费用的合理性和必要性，又要严格控制现金流，尽量保证公司至少6个月的运转资金。
1.任何公司，尤其是初创公司，要把公司的每一分钱都用在刀刃上。谨慎决定每一笔钱是不是必要的开支。
A.多数初创公司的资金本身就极其有限，同时赚钱也非常有限，业务也没走上正规，需要公司严格考核每一笔支出的合理性和必要性。
B.对于合理的费用，需要财务管理人员和领导控制发挥出最大的经济效益。
C.对于费用支出，需要有过后评估机制，评估是否有浪费存在，是否有不合理性并再次优化。
2.尽最大可能性增加现金流，最好保证公司有6个月可支配的费用。
A.在公司业务开展顺利的时候，仿佛觉得费用永远都不是问题，但做企业，必须要有预备方案，要为未来的不确定性和风险提前做准备。否则，一旦因为市场环境因素或者业务运营不顺利，企业现金流断裂的话，公司可能会立刻破产，造成毁灭性的打击。
B.现金流的可支配金额最好是6个月月的开支费用。这是因为作为企业，遇到困难的时候，都不可能是一个月两个月就能缓和过来的，同时由于很多时候企业存在合作企业，很多应收账款在特殊困难时期不是自己可以控制的。
一场疫情，造成了大量中小企业个个体户倒闭。据工商部门统计，第一季度，因为疫情影响，中国倒闭了48万加中小企业，约2000万人受到直接影响。这些倒闭的企业，大多都是因为资金断裂，而那些可以熬过困难时期的企业，则在未来可以抓住更多的市场机会。【小结】初创企业的财务管理，是头等大事，财务管理，是给企业把脉。需要对财务支出有监督、回馈和评估机制，形成系统，让资金的利用价值有参考标准。同时，最大可能性增加现金流，确保企业面对风险的能力。
四、组织构架管理。初创企业，业务少，体量小，人数不多，适合彻底的扁平化管理。管理侧重沟通效率，时间成本，流程精简！
1.不要为了彰显核心团队的官职，而把组织构架多层次化。
A.一些初创企业的创始团队，为了门面好看，都把自己标榜成成功人士，希望自己在公司的职位价格上可以跟员工隔得远一点，中间设置多个级别。
B.设置多个级别，会无形间增加信息传递流程和增加时间成本，同时还会导致信息传达过程中的信息流失。
C.初创企业就把职位级别设置太多层次，容易滋生团队中层领导对权利的控制欲望和骄傲情绪。
2.扁平化的组织构架。可以在创业初期让团队更多的时间注意力集中于解决问题，不会把太多时间花在自己如何晋升方面。
A.当企业人数规模还不多的时候，太多的领导和层级会增加管理负担。
B.扁平化的组织构架，可以减少中间沟通流程，增加沟通频率和沟通效率，减少沟通时间成本，可以快速高效率的解决问题。
C.扁平化的组织构架，还有利初创企业领导发现团队合作和协同的问题。有利于优化公司的业务执行策略。
【小结】初创企业，需要坚决避免面子工程的多层级组织构架。以沟通快速为前提，以精简流程为前提，以节约时间成本为前提。
五、团队管理。初创企业。需要管理人，但由于特殊性，初创企业的管理要以目标驱动为主线，以协同完成任务为规则，不要设置过多的条条框框，让员工太过束缚。
1.要避免很多公司人都没几个，但公司的规章制度却已经有一本小册子的愚蠢行为。
A.公司的规章制度，一定不是公司还没几个人，还没走入正规，就凭领导拍脑袋想出来的条条框框，这简直是反人性的，也是反逻辑的。
B.初创公司的规章制度，一定是在公司发展的过程中一点一点不断积累下来，不断更正优化而来的。
C.任何公司的规章制度，都有自己的独特性，要以公司独特的属性，企业文化为基础。
2.初创公司的团队管理，只需要在不损害公司利益，以正向解决问题为原则的前提下就可以。避免一严格管理就死，一放松管理就散的局面。
A.初创公司，员工跟公司之间，本身就是一个不断磨合的阶段，与其太过约束，不如在合适的前提下，让员工跟管理者之间形成独特的相处模式和管理方法。
B.给员工一定空间，但却要以高目标为任务，给予适度的激励方案，用策略去激发员工自己发挥工作热情和潜力。
【小结】初创公司的团队管理方法，绝对不能太过固化，太过条条框框，要在磨合过程中，管理者找到最合适的制度，并根据实际情况不断优化，形成大家都认同的规则。同时需要给予合适的团队激励方案，让员工自主发挥潜力。
【文章总结】初创企业的管理，由于其特殊性，需要在最为重要的业务层面、人员配置任用层面、财务层面、组织构架层面、团队管理层面下足功夫，才能让初创企业走向良性发展。五个主要方面，一个都不能忽视。
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我是@黎进锋，一位有着世界500强工作经历的10年职场老人，为你剖析职场问题，全部原创，助你职场顺利！武汉锋子
对于刚创业的公司来说前三年求生存，人事管理也相对重要，团队的初期搭建比较麻烦，尤其是现在的年轻就业着稳定性比较差，会招聘到一些能力比较差的员工，面临这些问题我们该如何解决?
第一，要建立严格的管理制度，工作环境相对放松，这两点并不矛盾，对于刚创业的公司你不可能做到面面俱到，公司制度可以让他们养成良好的工作习惯。
第二，要有你公司的具体的企业文化，没有简单明了的企业文化，没有共同的价值观，那就是一盘散沙，虽然都说铁打的营盘流水的兵，优秀的员工就像大浪淘沙，留下来的都是比较认可公司文化，大家都有共同的价值观，相信也能为之付出。
第三，要有人才培养机制，创业型公司面临各种压力，不可能每个员工都有着丰富的工作经验，如何培养新员工也是公司后期做大的关键要素，不管是老代新还是穿帮带，一定要有属于你们自己企业文化的人才培养机制。
第四，严把实习期考核，如何处理能力欠佳的新员工，这也是对创业公司公关能力的一种考验，稍有处理不当会带来负面的影响。对于新员工试用期考核，是企业最有效判断这个人到底对于公司有没有价值，他是不是所需要的人才，如果试用期内没有任何的成长，主管认为是没有能力的员工，建议直接辞退这样也避免后期出现尴尬。
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Vman宁哥
你好，很高兴回答这个问题。我亲身经历过两家创业公司从0到1的过程，也是公司的核心管理者，我认为，“人”是创业公司最为重要的资产，人对了，事才能干成。不同类型的人，管理方式也有所不同。
价值观一致，且高价值的人，要像对待老师和朋友一样。
创业公司除了老板和合伙人，一般很难招募到真正的能人。一是请不起，二是人家不来。刘备三顾茅庐才请出诸葛亮，孙权对周瑜像兄长一般，就是这个道理。老板更多的是战略眼光和大方向把握，能人才是真正为你创造价值的，是事业背后真正的推手。所以，创业公司对待能人要亦师亦友，相互尊重，包容，最重要的是信任。能人通常都是被你的梦想吸引而来，价值观相投，否则人家压根不来，你必须要充分放权，甚至给他股权期权。
即使能人不在你公司任职了，也要保持良好的关系，人在江湖，来日方长。我因为个人原因从第一家创业公司离职后，老板一直为我保留着股权，时不时约我吃饭喝酒，我也成了公司唯一一个离职但没有退出工作群的人。事实上，当公司遇到问题，又是我力所能及的范围，即便没有报酬，我也乐意出手相助，这难道不是一种双赢吗？
价值观一致，但能力平平的员工，给他机会，用业绩说事。
能力是可以培养的，但价值观很难。只要价值观相投，我们就可以给机会，让他在实践中锻炼能力，日后或许也会成为公司的栋梁。关键是，我们必须看到他努力的姿态和进步。事实上，资质一般，能力平平的人在创业公司是最多的，基础工作总要有人去做的，不可能一刀切的留下或开掉，那么，业绩和成果就是衡量的唯一标准。只要做好一套公司各岗位的业绩考核标准，有据可依，业绩好的升职加薪，业绩差的降薪降职，一切靠他们自己去争取。经过考核确实不行的，再考虑辞掉的事。
价值观不一致，能力也不行的员工，根据经营状况，随时开除。
这类人通常是混日子的，上班就来，下班就走，根本没把工作当一回事。对公司来说，其实是可有可无的人，培养他也没有多大价值，这类人在任何公司都是裁员的对象。但有一种情况比较特殊，公司的业务链条就是需要一定的人数规模来支撑，从外边请人又不划算。那么你就把握一个原则，公司经营状况好，同时需要人来撑场面，就留着他。经营状况不佳，公司也不需要很多人，就不如把这部分支出作为奖金分给其它员工。
人品有问题，且能力不行的员工，直接开除，坚决不留。
价值观和人品不是一回事。人的经历不同，价值观不同，这可以理解，但人品不行问题就大了。比如，煽风点火，抱怨公司，抱怨老板，自私自利，传播小道消息，传播负能量，拉帮结派搞分裂，出卖公司机密，他自己下水，会拉更多的人下水，这种害群之马要坚决剔除，就像秋风扫落叶一般。创业公司生存为大，哪有经历去周旋这些破事？你多留他一天，公司就多一天的风险。还好我经历的创业公司没有这种人，我朋友的公司就出现了，因为疫情暂时拖欠工资，一个人离职带走一批人，直接去了竞争对手的公司。
总之，创业初期“人”至关重要，必须经营好“人”，一切以生存和发展为根基，让不同的人，都能发挥最大的价值。既要有制度，又要讲人情，更要懂得变通。以上都是经验之谈，希望能够帮到你，祝你创业成功！
