K哥揚
職場倦怠症是企業的通病，為人要將心比心，對待老油條過招要大度、光明磊落、心服口服。中層領導是過去的政委，專業做思想工作的，這也是中國的優良傳統，換湯不換核心。每個人都會有痛點、缺點，領導與員工也不例外。做為領導，首先要彌補自己的短板，上升到思想家與藝術家，完成領導藝術的高度，而不是權力的鍘刀。
記得有一句古話：“當官不為民做主，不如回家種紅薯。”老員工也是自己的子民，或許叼民，嚴格制度下還在工作著，至少是領導藝術不到家，公司制度才是鍘刀，權力不是用來亂用私刑的。雨果說：“世界上最寬闊的是海洋，比海洋更寬闊的，是人類的胸懷。”
領導如同長者，下屬尊敬的不是權力，而是寬厚待人的道德與品質，權力只是緊箍咒。團隊精神意思是能團結—心的隊伍，所向披靡。下面提供幾點意見供參考。
第一，管理就是管人，管人就是活心。
管理的最高境界是“無為而治，不戰而屈人之心”。意思是最高管理者把公司架構和管理模式優化到最前沿後去做遊學佈道者，做世上的小太陽，用光芒增益反哺公司，在潤物細無聲中戰略佈局去了。在中國，耳熟能詳的代表是馬雲，慢慢的發展進程中出現了很多新名詞，連快遞小哥也進入了公眾視野。中國五千多年的智慧被國外所熱追猛挖，喜歡看紙質書的會清楚，中國的文化被全世界所喜愛及衍生了。
在輕資產流形時期，管理最高境界比喻為：一流管理者會外包，二流管理者會半包，三流管理者是親自帶著幹。從境界這個詞上看，要從思維上看高度看，不是從體力勞動上看，體力勞動本就對身體健康有好處。
有人這樣評價中層管理者：“一流的中層管理者，把自己當作棟樑，是公司的中流砥柱，主動承擔起公司的重任；二流的中層管理者，把自己當作夾心餅乾，被動的完成任務；三流的中層領導，處處埋怨，只會發牢騷，互相推諉 ，最終一事無成。”
從上可以看到，一個公司架構好了，很多事物由中層管理者完成了，最高管理者成了甩手掌櫃者，公司正常營運不會出啥問題，完善的體系會管人，完善的管理制度會管人，員工需要的是需求的滿足，能安平樂道的生活著。
孫子曰：“是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善也。”未來的智能辦公，未來的扁平化道路，全程的可視化辦公與勞作辦事，不知未來的管理境界會發展到何地步，但五千多年的文化不可丟。單從佛教文化中的意念被衍生為念力、暗示、冥想、自我療愈等一系列東西，彷彿成了別人的文化了，真的令人傷心。現在出現了很多新名詞，例如：能量場、格局、氣場、眼界、專注力、渴望力、暗示力等等，所以，管理的最高境界是“傳承中國文化，達到無為而治，不戰而屈人之心，自帶光芒，照耀別人。”
做為管理者是真的很難。以前的管理是體制的管理，生活條件還不高，中層迎合領導，上傳下達就可以了；自由經濟的加速，競爭激烈了，管理再度重視，中層不僅僅是業務精英，對上順從，對下是榜樣，中間還要出謀劃策提方案；企業模式成熟了，領導可以放權了，中層領導事情就多了，崗位就細分了；大眾創新，萬眾創作，這口號提出來後，中層就成了管人的藝術，中層領導就是一個團隊，累死人還有人不服。
第二，管理者是思想家，不是技術專家，需要的是管理能力，做全能手就做不了技術專家，做個處理問題的專家。
中層領導作為一個規模較大的群體，面對的是上下左右的複雜關係要承擔多角色的重任，又要幹好本職工作，又要向上升遷，還要有堅實的團隊做後盾，必須具備較高的素質和多方面的能力。
專業管理技術還必須具備，還包括思想哲學能力、組織能力、溝通能力、協調能力、控制能力、訓導能力、應急風險能力、解決問題能力、向上發展能力、組建團隊能力、掌控下屬的能力以及最重要的人際關係能力。既要服從又要犧牲，還要學會舍小利保大局。壓力又大，競爭激烈，生怕下屬趕超，只得事無鉅細的幹好。
過份服從，過份打壓下屬升遷，上下得罪倒不如選擇放權及授權，自己多學些領導藝術，好好處理人際關係，放平心態，活著不累，上不得罪領導，中間幹好工作，別濫用職權，對下歡迎下屬升遷，做一個獨具人格魅力的人。
授權能讓自己的工作少做些，也是不累的方法，授權分4種方法：充分授權但又不明確具體權力，不形成制度，自己可以掌控，自己許可下由下屬自由發揮；不充分授權，賦予部分權利，這種形成常見，決策權在自己；彈性授權，分不同階段，一部分充分放權，一部分自己決策；分別授權，把工作拆分由不同下屬分別完成，集中討論決策。
不累人的方法有提高自身能力，讓效力最大化；學會放權，讓手中的工作由下屬去做；提高了工作效力，達到事半功倍；業務流程簡化還實用；藉助外包的來擴展欠缺的腦力缺陷，自己想不到的，有人會想到，藉助他人的力量。
為人自身也有人格缺陷，上不得罪領導，下不得罪下屬，就是自己不會交際，更大的不是自己沒有建立好自身的能量場。為什麼降不了人，是有原因的，一物降一物，要有針對性，一個會功夫的希望征服自己的唯有功夫或超強品牌德行。
第三，演說家或銷講師，把上級、下屬當要銷講的對象，完成說服術。
直擊下屬疼點，幫助改之及升級，完成動員工作，投高熱情，激發員工內動力系統；直擊公司痛點，當然不是指責，是做個會來事的彙報者、倡導建議家、智慧者。
借用公司的力量來彌補公司漏洞，完善公司制度（管理制度、升遷制度、激勵制度、培訓制度、薪酬制度等），良性循環就是公司的活水，公司如池塘，水活就魚歡。
公司如一個小國家，以前看電視，有忠臣必有奸臣，這是制衡術，如同池塘裡的魚，活躍的魚能增加氧氣。現在也不是奸忠的時代，講求的是賞罰分明，人的情緒有起起落落，痛點被這個時代重視為一門研究學科藝術，不是隻為演說感動人，感動了自己很久，卻感動了別人幾小時、幾分鐘，痛點還存在著。
這裡的銷講是賣領導要達到的效果與目的，講是說服術，這跟以前的政治思想工作差不多。銷講的目的是把別人的錢心服口服交給自己，這裡講高級一些，指收服下屬為鐵桿兄弟姐妹（收人術），集合下屬的心合力（收心術），形成團隊精神（收魂術），解決下屬痛苦（收到預期效果術）。一個人感情出了問題，心情走不出來，怎能熱情上班，領導幫不上忙，關心要時常有，引導走出情緒綁架，若單身的，領導能力大，幫助介紹個對象成功最好了；壓力山大的員工，疏導解壓；人格缺陷的，幫助改之，不再吊兒郎當。還有很多，具體問題具體分析，領導一定要關心並熟悉下屬，別隻會坐辦公室去瞎指揮，知己知彼百戰百勝。
領導要先有付出，有時會吃虧精力、吃虧錢財、吃虧自己的關係幫了下屬，有時會借用公司資源並爭取員工利益最大化，更虧在會得罪某個上級或某個平級的人。為人要隨時隨地，去力所能及地幫助身邊的每個人，學會利他，人要付出，增強能量場，放大格局，像太陽一樣射出光芒，給人光輝與溫暖，是冰也會融化，而是是玩權力的遊戲。
萬事萬物都有道，道就是解決問題的方法，迴歸正題，法不外乎人情，怎治不利於公司發展需要的，用制度管治，領導與下屬是人，有感情的，既是開除也無怨言，還不會去報復人，心服口服唄。話多不甜，膠多不粘，都是明白人，你們懂得的。
情櫻靈動
儘管不同的領導有不同的領導和管理風格，解決問題的辦法也各不相同，但對於題主的這個問題，我推測大部分的領導都與趨於一個答案，所以，這道題做個簡答，說明問題就好。
一、這類員工的特徵。
這類員工的特徵如題主所述：
1. 主動性很差。暗示著工作態度不好。
2. 扶不起，推不動。暗示著“老子就這個樣子，反正我就是誰的都不想聽”。
3. 踢還痛？沒明白題主的含義，踢了是自己痛還是員工痛。如果員工痛，就不會存在以上兩點了。所以，我猜測是領導自己痛。
二、對付這類員工的兩個辦法。
1. 無論付出多大代價，解僱他。說實在的，想要挽救這類員工不是沒有可能，但是領導和公司要付出的成本會非常非常之高，還要面對可能最終無法挽救的可能（挽救失敗）。大家都是成年人了，自己要對自己的行為負責。解僱他，其實就是對他負責任。解僱他，他可能才會反省自己、檢討自己。如果哪裡都混不下去，沒人要他，他才會知道以前自己有多麼愚蠢。而留著，就是禍害：影響整體團隊，會給團隊帶來負面影響。
2. “踢”到其他部門：通過斡旋，把他“踢”到其他部門，看看他在其他部門能否有所作為、有所改變。說不定他會遇到一個能鎮得住他的領導或者對緣的領導，能夠把他“收服”了，讓他變得主動、積極、努力工作。但這只是一種非常渺小的可能，但畢竟是一種可能。
小結：說實話，別把太多的時間和精力浪費在這樣的員工身上。成年人就要像成年人一樣工作和生活。對於一個死豬不怕開水燙的人，去改變他，就是做傻事。所以，決絕地把他從自己的部門裡拿掉，或者決絕地把他從單位裡拿掉，是最好的選擇。相信大家知道阿斗吧？諸葛亮是何等智慧之人，都沒能改變他。這不怪諸葛亮，不是諸葛亮不夠智慧，而是阿斗太阿斗了。沒有人能夠把烏龜變成雄鷹。很多時候，對於類似的員工，放棄就是最好的選擇。長征大家都知道，但它絕不像電影電視中演的那樣。長征的時候，能跟上就跟上，跟不上，就會被拋棄，那時候唯一的目標就是甩開敵人，哪裡還有那麼多時間跟你搞裡格楞，不願意長征的人就是滾蛋，誰還有時間去做思想工作。張國燾被甩下就是那個意思。當然他在四川混不下去，後來只能北上回到延安。M同志那麼智慧也沒改變他。他最後還是逃跑做了一個叛徒。人性識透後，做出決斷。
耕然夫
我的建議非常簡單：
- 和員工進行深入有效的溝通，找到員工的問題所在。
- 反思自己作為管理人員，工作上是否都做的到位。
- 衡量利弊，決定取捨。
每一個管理人員心中都有一個自己認為的下屬員工標準，而且在工作中，你會不自覺地拿自己的下屬員工與這個標準做對比。
- 管理人員心中理想的下屬員工是什麼樣的？
職場就是這樣，你在沒做管理的時候，你會說別人做管理怎樣怎樣，如果你是管理的話，你會怎樣怎樣，如果你是管理的話，你手下的員工會怎樣怎樣。
當你做了管理之後，你就會把你自己認為的員工應該是怎樣的，應該具有什麼樣的特質，帶入到你團隊當中，進而在你心中形成一個理想的優秀的員工形象。
這個優秀的員工形象，可能是多個員工的結合體，他們具有某些特長技能能力，他們能幫你你解決某些問題，他們工作態度好，工作上主動積極，最重要的是他們服從管理。
- 對比的結果就是嫌棄與失望。
所以，很多的管理人員，往往會將員工進行比較，這個是事實，但如果將參照物固定為自己心中的那個理想型的優秀員工，這比較結果就可想而知了，肯定是員工這不行那不行，肯定是員工這不成那不成。
作為管理人員，作為員工的直接領導，你肯定會對員工表現出不滿，表現出嫌棄，表現出失望，表現出排斥，你會覺得這不是你想要的員工。
“扶不起”，“推不動”，做為管理人員，直接淘汰他，這個沒問題。但你現在“踢還痛”，說明你捨不得，既然如此，你就應該去找更深層次的原因。
如果你覺得你的下屬員工有問題，你不想一棒子把他淘汰，又不想侷限在表面現象上，那麼作為一個合格的管理人員，肯定要去和員工進行深入溝通，以此來挖掘出更深層次的原因。
- 員工扶不起，什麼原因導致扶不起？
你有沒有去扶，如果有的話，是不是他能力有限，或者他態度有問題。
你扶他，或者說你栽培他，你對他委以重任，你對他信心滿滿，但他卻讓你失望了，他能力有限，肩負不起你賦予他的重擔。也可能他本身就不願意肩負這個重擔，所以他對你敷衍了事，陽奉陰違，甚至乾脆直接拒絕你的安排。
- 員工推不動，什麼原因導致推不動？
你有沒有去推，如果有的話，是不是他能力有限，或者他態度有問題。
你給了他機會，給了他重擔，並且你在後面監督，督促他。但這一點用都沒有，他上不了檯面，辦不好事情。同樣的道理，他能力達不到要求，你後面怎麼推都沒有用，他態度不端正，你後面如何推也達不到你的期望。
- 員工踢還痛，什麼原因導致踢還痛？
踢還痛，這裡如果痛的是你，說明你捨不得的懲罰他，或許他是你的心腹，或許他也有你看重的優點。這裡如果痛的是他，說明他知道自己的問題所在，說明他有廉恥感，當然有可能是裝樣子給你看，同時也說明你心太軟。
員工有問題，管理人員也要擔責任。
扶不起，推不動，踢還痛，很形象，很直觀，也很值得管理人員思考。
你為何要扶他，你為何要推他，你心裡一定有答案，但這個答案是否正確，是否合理？你在扶他推他的時候，是否理性呢？
如果你要重用一個人，如果你要讓一個人挑重擔，你首先就得了解這個人。
- 你要了解他的能力是否能擔負起這個重任。
- 你要了解他是否受你控制，是否服從你管理。
- 你要了解他工作是否經常敷衍了事。
很簡單的道理，他沒有做這份工作做這個任務的能力，你卻將這份工作這個任務強加於他，結果可想而知，肯定做不好，這你不能怪他，因為本質原因出在你身上。
很簡單的道理，你就根本控制不住他，控制不了他，他也根本不服從你的管理，而你依然將這份重要的工作交給他來做，結果也可想而知，肯定做不好，這你不能怪他，因為本質原因出在你身上。
很簡單的道理，他平時對工作都敷衍了事，隨便應付，而你依然將這份重要的工作交給他來做，結果也可想而知，肯定做不好，這你不能怪他，因為本質原因出在你身上。
選擇幫扶還是選擇捨棄，管理人員要果斷。
很多管理人員都容易犯一種錯，那就是將一些重要的工作交給自己信任的人去做，或者交給自己的心腹去做。
而他從不去考慮他所信任的人或者他的心腹的能力到底如何，他們能不能把事情做好，往往是當事情做砸的時候，往往是當事情變得糟糕的時候，他才會去埋怨，才會去抱怨。
早知現在何必當初。
- 如果你抱著自己選定的人，自己一定要用這樣的心態，那你就要去幫助他。
你要和他一起去面對，你要和他一起去分析，你要和他一起去找原因，你要和他一起去制定相應的應對措施，你要指出他的缺點，但同時你也要鼓勵他。
如果是他能力不夠，那你就幫助他提高相應的能力，或者給他配備具備相應能力的副手。如果是工作態度不好，那你就要和他充分溝通，讓他端正態度。
- 如果你抱著合適的人做合適的事的心態，那你一定要捨棄他。
其實有些人不管你怎麼扶都扶不起來，不管你怎麼幫他都沒什麼效果，所以該捨棄就捨棄，把他放到他能做的崗位上，或者讓他做一些力所能及的工作。
最後總結一下：
本問題的根源在於用人上，作為管理人員，你人沒用對，那後續一切都會出現偏差。
所以與其亡羊補牢，不如提前預防，在人員識別與人員選擇上多下點功夫，更何況這本身就是管理者的職責。
