近日，瑞幸咖啡宣佈完成了2億美元的B輪融資，其投後估值將達到22億美元；
另外，剛過去的聖誕節當天，瑞幸咖啡上海新世界大丸百貨店正式營業，而這是它在國內的第2000家店鋪，2018年全年開店計劃提前一週完成；
這一年裡，瑞幸咖啡在資本的加持下矇眼狂奔，門店數量超過在華佈局12年的英國連鎖咖啡Costa，直追星巴克，迫使連鎖咖啡品牌們在沉睡中醒來，把目光聚集在這條“鯰魚”身上。
星巴克王朝不是一日建成的
談及連鎖咖啡，相信大家首先想到的會是星巴克（Starbucks）。而Euromonitor的數據顯示，星巴克在國內市場份額佔比為51%，遠遠超過第二位上島咖啡的12.8%，穩坐第一寶座。
星巴克咖啡成立於1971年，是一家售賣咖啡豆、濃縮咖啡、糕點食品等的零售商。1982年，霍華德·舒爾茨先生加入其中擔任市場和零售總監。
某一次出差到意大利時，霍華德·舒爾茨受到意式咖啡館的啟發，辭職創立了“天天咖啡館”，並在隨後的1987年，成功收購了星巴克咖啡，藉此開始他輝煌的咖啡事業。
咖啡巨頭“星巴克”
長期以來，星巴克以獨特的消費體驗令到人們接踵而至，促使他們迷戀於此。這恰恰就是星巴克所提出的“第三空間”理念：將咖啡門店塑造成家庭、工作之外的第三個生活空間，不是在星巴克，就是在前往星巴克的路上。
換而言之，我們前往星巴克所消費的不單單是它的咖啡，更大程度上是消費其氛圍，無形的氛圍則是社交場景下的產物。
為什麼說氛圍是社交場景下的產物呢？試想一下，平時進入星巴克看到的都是怎樣一種情形？是不是有公司人在商務談判，有自由職業者盯著筆記本電腦，抑或是有三五成群的人在舉辦活動……
儘管他們均手捧一杯咖啡，但是他們的主要目的並不是品味咖啡，對咖啡的要求普遍也不太高，而是把自己沉浸在符合自我調性的環境氛圍裡。
這是由於人們總是不自覺間在星巴克營造了積極向上、富有活力的氛圍，不斷有人會被它吸引，從而形成良性循環，所以說，我們之中大部分人的第一次下館子喝咖啡的體驗都貢獻給了星巴克。
“星巴克”店內擺設
不過，星巴克除了把消費體驗演繹得近乎登峰造極外，其成功之處還在於對硬件的運營。
具體來說，就是它擁有一個能夠獨立運作的系統，系統下都是標準化的商品。
從選址開店，到裝潢設計，再到咖啡出品，以及培訓教育等等，每個環節都可以在系統裡找到流程步驟，接下來系統會生產出標準化程度高的“商品”：門店、咖啡、員工……“商品”越是標準化，可複製性越強，越容易增加加盟方數量。
精品咖啡來襲
誠然，連鎖咖啡店這一模式是成功的，因為它很好地教育了市場，令到消費者瞭解、嘗試、甚至喜歡咖啡。
然而，隨著第三次咖啡浪潮的到來，人們不再滿足於千篇一律的咖啡，渴望能有個性化的體驗，這造就了精品咖啡店如雨後春筍般誕生。
好像藍瓶子（Blue Bottle），樹墩城（Stumptown），知識分子（Intelligentsia），% Arabica等精品咖啡品牌，它們大多都推崇手衝咖啡，而且衝調方式還包括聰明杯萃取、法壓壺萃取、虹吸萃取以及冰滴萃取。
藍瓶子咖啡
可以說，精品咖啡就是連鎖咖啡在垂直領域上的延伸。在精品咖啡店消費的顧客基本上對咖啡有著比較濃厚的興趣，品質上也有所要求，多種咖啡豆、衝調方式的結合則能夠滿足到消費者需求，提供給他們優於連鎖咖啡店的體驗，令到他們樂於其中。
不同於連鎖咖啡店相對統一的門店裝修，絕大部分精品咖啡品牌的門店都是風格鮮明，或多或少會突出獨樹一幟的咖啡內涵，激發人們的探店慾望。
在寧靜的環境下，品味咖啡師親手衝調的咖啡，和來自五湖四海的咖啡愛好者共同探討咖啡趣事，此文化腔調亦是連鎖咖啡店無法媲美的。
瑞幸——另闢蹺徑的新零售咖啡
時移世易，當人們被移動互聯網寵慣後，專門到咖啡門店喝咖啡變成一件太過“麻煩”的事，走自提、外賣模式的新零售咖啡便“登堂入室”。
眼下，最受矚目的新零售咖啡品牌莫過於瑞幸咖啡（luckin coffee）了。根據瑞幸B輪融資的計劃書，在2018年的前9個月，它的累計銷售收入為3.75億元，毛利潤-4.33億元，毛利率為-115.5%，淨虧損達到8.57億元。
另外，在2019年的戰略溝通會上，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在會上表示，2019年瑞幸將在全國新開設2500家門店，門店總數將超過4500家，在門店和杯量上全面超越星巴克。
瑞幸咖啡
回顧瑞幸火箭般躥升的歷程，發現它在保證品質穩定的前提下，把互聯網企業的發展思路有條不紊地注入到咖啡行業裡，形成“新零售”（線上服務、線下體驗和現代物流深度融合的零售新方式）。
首先是大量廣告和持續補貼。曾幾何時，湯唯、張震手捧小藍杯的海報瞬間出現在樓宇外牆、寫字樓電梯間、微信朋友圈等場景當中，不間斷地轟炸我們的腦袋，我們亦被動接收著這些信息。
不斷重複的宣傳令到人們在短時間內對瑞幸產生基本的認知，瞭解到瑞幸是幹嘛的以及整體形象是怎樣的。
同時，瑞幸一直揮霍著鈔票來維持“首杯免費”、“買2贈1”這些優惠，簡單粗暴吸引新顧客。因而，無論是本著薅羊毛的心態，還是本身存在換品牌的需求，人們總會乖乖掏出自己的錢包。
湯唯代言“瑞幸咖啡”
其次，迅速開店，定位準確。截至2018年12月31日，瑞幸咖啡已在全國22個城市開設了2073家門店，其中超過兩千家門店是在2018年裡開設的。
潤物細無聲，平均每天開設5間實體店的速度讓人咂舌，但是如此瘋狂的鋪店令到人們對它的認知再次上升。
而從它實體店的位置來看，相當一部分都開設在寫字樓樓下、創意園區內，這就透露出其定位是白領辦公場景，最終的產品消耗環節是在辦公室內，不同於連鎖咖啡店、精品咖啡店塑造社交場景的到店消費理念。
瑞幸的咖啡單價均在21至27元之間，對比連鎖咖啡店和精品咖啡店普遍30元以上的單價、便利店和麥當勞、肯德基20元以下的單價，可謂切中了中等消費的需求。
另一方面，它有針對性的地毯式宣傳，給消費者建立了良好的品牌印象，符合白領群體的社會地位，以促使他們再次消費。
“瑞幸咖啡”門店外觀
再者，社交分享，裂變傳播。最近在微信群和朋友圈裡是不是被“請你喝杯免費大師咖啡”、“玩幸運小遊戲，贏咖啡券”刷屏了？
這些都是消費者在為瑞幸咖啡進行社交再傳播，人們為了獲得優惠，會邀請朋友消費，繼而拉低了獲客成本，瑞幸付出的也只是老用戶拉新和新用戶註冊兩杯咖啡錢。
根據梅特卡夫定律，一個網絡的價值等於該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。
也就是說，消費者產生價值的增長速度比消費者本身的數量增長速度快得多，呈現一種指數級的上升趨勢，由此得出：網絡的價值是巨大的。瑞幸用瘋狂的優惠補貼來刺激我們在社交媒體上自發宣傳，最終這杯“小藍杯”猶如病毒一樣擴散開來。
在消費迭代的過程中，連鎖咖啡佔領了行業發展先機，憑藉規模化順勢而為成長為霸主；千禧年後，趨勢似乎轉變了方向，精品咖啡把握住這波潮流，以品質取勝；今日，行業彷彿換了一條軌道，新零售咖啡就是風口上的豬，而這隻飛起來的豬到最後會不會重重地摔在地上？命運掌握在它自己的手上。
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