家樂福（Carrefour）在法語中的意思是"十字路口"。
自1995年進入大陸市場以來，人流密集的"十字路口"成為家樂福選址的第一準則。在之後很長一段時間內，家樂福在繁華商圈迎接來自四面八方的消費者。據統計，僅僅2004年一年，就有2億人光顧家樂福門店，家樂福因此被媒體評為"在華最具影響力企業"。
但是隨著移動互聯網時代的到來，作為實體零售巨頭的家樂福不可避免受到衝擊，站在"十字路口"略顯彷徨，甚至連續7年虧損。
這一情況在去年夏天得以改變。在被蘇寧易購收購後，家樂福加速推進數字化轉型，到家服務能力不斷提升。今年2月，家樂福到家業務訂單增長412%，成為疫情期間社區居民"米袋子""菜籃子"最可靠的供應基地。
3月12日，蘇寧家樂福宣佈"福社圈"到家服務升級計劃，其到家服務已經覆蓋全國51個城市的35萬個社區，可為用戶提供"3公里1小時達"、"10公里半日達"和"最高一日三送"多種時效的到家服務。與此同時，"福社圈"的"隨時會員"還能享受特惠商品優先購、會員專屬爆款商品等多重福利。
在被收購半年後，蘇寧家樂福已然蛻變成一個線上線下融合、到家到店兼長的智慧零售服務商。這個大賣場業態的先行者，終於走出"十字路口"。
處在"十字路口"的家樂福
2019年6月23日，蘇寧易購出資48億元收購家樂福中國80%股份的消息正式官宣。
外界對於家樂福中國被併購並不意外。受電商衝擊，包括家樂福、沃爾瑪等國際巨頭在內的大型商超這些年日子並不好過。2009年，家樂福在中國的業績開始下滑。2013年，沃爾瑪一度密集關店。
面對前所未有的變局，家樂福也曾想過改變命運。近年來，家樂福在中國進行過許多嘗試，例如在福州開設數十家易家福便利店；搭建家樂福網上商城；在北京、上海、深圳等地試水O2O送貨上門；在武漢開設新型門店"極鮮工坊"；改造門店以購物中心模式運作，計劃3年內讓65%的租賃面積變為餐飲、娛樂等體驗式業態。
然而這些努力並沒能改變家樂福的被動局面。與本土科技巨頭結盟，藉助外力推動企業轉型升級，成為家樂福的理性之選。
是誰搶了大賣場的生意？
家樂福從當年的火爆到近年陷入被動，首先需要想明白的一個問題：是誰搶了大賣場的生意？
回答這個問題，不妨從我們自身經驗出發。如果你想買一根充電線、一個髮圈，名創優品、NOME是性價比不錯的選擇；想要買生鮮，可以在每日優鮮下單，盒馬的到家服務也很方便；想要買一盒酸奶，樓下便利店最方便；如果需要更全的商品，你可以去天貓、蘇寧易購等大型綜合平臺挑選，東西應有盡有，一站式購齊還可送貨到家。
對比之後我們發現，像家樂福、沃爾瑪這樣的大型實體商超，其所有主營品類都有來自線上或線下的成熟替代品，這背後正是流量去中心化的結果。
在以往傳統的中心化零售場景中，人貨場之間的界限是清晰分明的，消費者要買東西就得去超市，去菜市場，這是人找貨的邏輯。
隨著流量去中心化，零售的人貨場被徹底重構。零售的場景變得去中心化，商品信息也呈現出多樣性、碎片化的特徵，它可以通過社交渠道甚至線上直播和短視頻觸達用戶，這就變成了貨找人的邏輯。
家樂福因大賣場而興，本是站在繁華商圈的流量中心，如今卻面臨流量去中心化的挑戰。如果繼續固守"十字路口"不求改變，只會越來越不合時宜。
家樂福的進化：更近、更快、更智慧
從去年9月正式交割算起，家樂福加入蘇寧只有五個多月，但變化是顯而易見的。
在2月25日舉行的分析師電話會上，蘇寧家樂福CEO田睿披露，2019年第四季度，蘇寧家樂福首次實現7年來單季度盈利。在疫情考驗下，蘇寧家樂福到家業務能力有了質的提升，2月份到家業務訂單增長412%。
田睿認為，這既是家樂福自身強化運營、提質增效的結果，也得益於蘇寧智慧零售的賦能，對蘇寧家樂福進行全場景融合改造。具體而言，蘇寧從門店進行數字化升級、提升配送能力、將會員體系打通等方面入手，從而從多種渠道，讓家樂福的貨去找人。
在門店數字化方面，蘇寧家樂福全國209家門店已完成智慧零售改造，打造店倉一體化的新模式；在物流倉儲方面，蘇寧家樂福已與蘇寧物流倉儲資源進行整合，同時藉助蘇寧物流的末端運力網絡，實現到家業務的履約；會員方面，蘇寧家樂福4000萬會員已與蘇寧會員打通，未來將會進一步統一會員體系。
作為蘇寧全場景零售重要的一環，蘇寧家樂福門店與周邊蘇寧小店組成離消費者最近的場景，同時與3公里內的蘇寧其他業態打通消費、娛樂、生活、社交間的場景壁壘，使"1小時場景生活圈"更豐富完整，為用戶提供更大價值。
如今，消費者想要購買商品不用再開車或坐地鐵去超市，花上一兩個小時選購，然後拎一大袋子東西回家。可通過家樂福小程序、蘇寧易購APP、蘇寧推客等多個平臺購買家樂福商品，最快只要1小時就能送達。曾經傳統的大賣場實現了一鍵下單、一小時達、無接觸配送。
走出"十字路口"的家樂福，迎來了自身發展最好的時代。
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