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老闆是公司的管理者，而不是救火員。即使老闆的個人能力再強，如果不能複製更多個像老闆一樣操心的員工，那公司也很難發展的長遠。
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
華為的工作強度大，早已不是什麼秘密。在有些部門，甚至996已經是一種奢侈。前陣子關於996的討論鬧得沸沸揚揚。卻發現，鮮少有人去噴華為，這是為什麼？曾與多位華為新老員工有過了解，他們或許會吐槽公司加班很多，或者流程繁瑣，甚至懷疑過上級領導的智商等等。
卻很少從他們的話語，感受到絲毫對華為公司層面的怨氣：既不會控訴任正非是萬惡的資X家，也不會埋怨HR把自己坑騙進來加班，甚至有部分被離職的員工，還覺得主要是自己的問題。
這是非常有意思的一個現象：很多老闆不停宣揚“福報”與“奮鬥”，卻無法贏取員工真正的忠誠與事業心。反而華為這種不要求員工感恩的企業能獲得員工真正的奮鬥，乃至外界的認可。
任正非在接受陳春花教授訪談時的回覆：如果員工感恩華為，相信華為是做錯了，那一定是我(華為)給他多了。
任正非對僱傭關係有清醒的認識
見識過很多老闆，動不動都強調員工要奮鬥，要學會感恩。甚至一次拜訪某企業，還碰到他們早會集體在唱《感恩的心》。當然這不排除有些老闆虛假做派，但其實有很大一部分的老闆是真心抱著這種想法，甚至有個資深老員工跳槽，被當著的面，罵忘恩負義。然後老闆後面還大哭一場。
但任正非卻比較清醒，華為的發展確實需要員工超額的付出，朝九晚五慢悠悠的西式風格，是無法讓華為擊敗思科與愛立信這些強大的競爭對手。既然需要這些奮鬥，該怎麼獲取？很多老闆選擇宣傳“福報”，任正非的選擇是直接支付“對價”：全體奮鬥者持股。
這是華為能快速掙脫勞資矛盾，從而真正實現全員利出一孔的根本舉措。很多老闆希望通過思想上的宣傳，從而儘可能地減少自己的成本，增大收益。當然不排除有些年輕人真的接受了這種雞血，但從整體而言，這是不可能辦到的。你之所以現在能看到一群人在這加班，很多時候是因為他們不想換工作，或者是做給領導看的。一直認為這種現象不僅僅是無效勞動，而是內耗。
舉例來說：當“虛假”的全員加班形成一種風氣，加班的多少，很容易成為評估員工晉升與否的依據，而忽視真正卓有成效的員工。
很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。
業務員加薪的兩大模式：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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