歐司朗照明是一家總部位於德國，世界領軍的照明解決方案提供商。
作為這樣的一家傳統的製造型企業，作為汽車照明事業部亞太區市場總監的馮卓女士如何驅動其負責的市場進行數字化的轉型和改造呢，其中的挑戰和困難又該如何破局？
帶著這些問題，我們採訪了馮卓。
“01
歐司朗是一家傳統制造型企業，而且德國企業相對來說比較保守，在這樣的企業做新的嘗試應該是充滿挑戰的，可以給我們介紹一下歐司朗汽車照明是從什麼時候什麼背景下開始啟動數字營銷轉型的麼？
說到數字營銷，我們也談了很多年了，應該說和許多B2B企業類似，我們的數字化營銷嘗試是從運營微信公眾號開始。其實歐司朗不僅僅是個B2B公司，因為有一些終端車主也會直接購買車燈，針對終端車主的營銷應該算是B2C營銷。因此我們做了兩個微信，針對汽修店做了一個車燈改造俱樂部的微信平臺，然後又針對終端車主做了一個服務號，希望通過自媒體的方式去積累一些我們核心的、潛在的客戶，不論是C端的還是B端的。
對於很多傳統的工業品企業來說，躺贏的時代已經過去了。我們作為汽車配件企業，汽車產業大環境的變化肯定會影響到我們。我們慢慢發現現在整個生意特別難做，以前那些傳統營銷方式，不論是會議、展會、促銷活動、店面陳列還有培訓，都覺得已經不能滿足客戶需求了。我們的主要客戶，也就是汽修店，也在反映現在獲客特別困難，所以我們就希望幫助我們B端客戶和C端車主做好連接，幫助這些汽修店客戶成功。
為了幫助把C端和B端連接起來，我們開始嘗試引入新的營銷技術，打通兩個微信號，把B端和C端做一個有效的融通和嫁接，幫助B端客戶導流C端車主，給C端車主推薦合適的線下網點，形成一個小的產品、汽修店、車主之間的閉環。今年我們做了一個新品推廣的嘗試，通過這樣的一個數字化閉環，我們一個新品的單品銷售實現了兩倍增長。
雖然所有的企業都在談數字化營銷變革，但我的觀點是，其實數字化營銷變革不在於興師動眾、自上而下的去找一個系統。類似歐司朗這樣的企業，如果做一個大的變革的話，會牽一髮而動全身，推動變革的挑戰會很大。相反，我覺得如果從一個小而美的變革開始，反而可以更快的驅動變革。最主要的是要分析客戶痛點，然後面對其中一個痛點找一個快速解決方案，去解決客戶的問題，其實這就是一個營銷變革最原始的開始。
“02
在進行數字營銷轉型過程中，你依託的戰略設計方法是什麼呢？
總結出來就是三個英文單詞，縮寫為三個字母，也就是我說的PUP模型
第一個P （pain point）是指客戶痛點。在我剛才說的那個案例裡，我的B端客戶痛點是獲客難，而且產品的復購率比較低。而C端車主的痛點是擔心在買車燈的時候買不到正品，還擔心廠家的售後服務保障。
第二個U （user）是指用戶，我們現在都在講用戶圈。科特勒在《營銷未來》裡面講到，未來最好的廣告就是你的朋友推薦。所以客戶群一定是細分的，我們的產品不需要像快消品一樣的去做大眾營銷，而是一定要找到精準客戶。譬如在中國58萬家4S店和汽修店這個龐大群體中，我就是需要精準對接1200家改裝店去做賦能。
第三個P（product）是指產品，因為B2B營銷最終一定要落在產品上，產品是最底層的基礎，產品的勢能要把它釋放出來。譬如我們這次選的產品為什麼能實現兩倍銷售呢？是因為我們選了一個單價較高、利潤空間較大的一款LED車燈新品。這樣一款產品對B端客戶來說有什麼好處呢？就是他們能夠賺錢，盈利空間大，這就是最好的利益驅動。而對C端車主來說，能夠買到品質保證的正品，還可以便利對接正規的安裝和售後保障服務點，解除了在換燈過程中因為不專業維修可能導致電路破壞的擔心。
所以PUP，我們從營銷的角度來看，是如何去做數字化變革的一個最基本模型。
“03
這個案例和這個理論非常好，但我好奇的是，在沒有數字化轉型開始前，是誰先發起了這樣的一個動議來推動這件事的呢？
談到這個，其實我的經驗是
數字化變革往往是結合了自上而下、自下而上以及自左而右的全方位力量。一個企業上下意識全都統一不太現實，尤其是對於外企來說，我們的總部在國外，中國的營銷環境和西方的營銷環境不太一樣，因此如何讓總部感知到我們這裡需要不一樣的營銷策略，以及在數字營銷方面的具體作戰策略，都是一個挑戰。
好在歐司朗的整個企業文化是比較包容的，允許我去做一些嘗試，雖然一開始在某些方面不一定完全理解，但是在看到成績後，還是能夠感受到總部是非常包容這種變化的。
“04
數字化營銷有很多方面可以入手，你為什麼選擇從運營微信這個角度來突破呢？
這其實也沒有預設的戰略，應該說我們是摸著石頭過河的。
大家都在說數字化變革，那數字化變革的兩個驅動因素是什麼？一個是數據，另一個是技術。 而且未來的營銷肯定是更加數據化、更加智能化。
這裡面最難的是沒有數據或者說我們的數據是分散的，都是一個個的數據孤島。沒有一個人或一個部門能夠系統的去整合這些數據、激活這些數據，這是最大的一個難點。而且，有些部門像銷售部門、產品部門或是研發部門，會有一些相應的數據保護，他們希望數據不要太透明，這也是可以理解的，從各自業務層面考慮有一些信息確實是沒辦法進行共享的。
所以在抓取信息和數據很難的情況下，我們的出發點就是自己建一個小而美的私域流量池，慢慢的去積累數據。我們用了五年時間，從零開始到現在積累了10萬粉絲。數據一定是像滾雪球一樣慢慢積累了以後，你才能去做更多的預測和分析。
首先你一定是要有一個數據基礎，然後就一定要基於商業洞察和客戶痛點分析來找變革路徑，否則你去做這種營銷變革就沒有意義了，既不能實實在在解決客戶問題，也不能幫助銷售解決問題，那這樣就很難讓大家接受數字營銷的變革了。
所以我的觀點還是，做數字營銷變革不求一定是非常全面，一定是要找一個合適的時機，針對一個合適的項目，去找最精準的已經有數據基礎的一個池子，慢慢把它激活，實實在在解決一些公司所面臨的問題和客戶的痛點。
“05
您剛剛講到的數字營銷兩個核心點，一個是數據，一個是技術，你也知道很多傳統的營銷人都不是天生的技術派，那麼他們要去擁抱技術和數據，這個轉變你覺得難麼？
坦率說確實挺難的。以前我們覺得做營銷，就是靠我能說能寫，還蠻有創意、有想法就可以。這屬於完全的右腦思維，就是偏向於創造性的工作。
現在數據化營銷時代，營銷人必須建立數據思維，還需要了解最新的營銷技術，這就屬於理性的左腦思維。
應該說，目前整個營銷發展趨勢要求所有的營銷人都變為左右腦全能的人才，這個時候你必須順勢而為去做自我迭代， 這個過程是很痛苦的。
每個人都有自己的天賦和特長，但是在這個時代你就要擁抱變化。如果短板不去補足，那麼這個短板會越來越短。
我們既要發揮優勢，又要不斷補足短板。在營銷上就是儘可能做到技術、數據、營銷創意和客戶洞察能夠兩手抓、兩手都要硬。
“06
在不斷推進營銷數字化變革的過程中，你們市場部有沒有發生一些變化？
我們這兩年也是不斷的在進行組織進化。
我們不像很多互聯網公司那樣，可以把崗位分的那麼細，每個領域都可以拆出來一個崗位。對於B2B公司來說，只能進行小步迭代式的組織變革。
今年我們招聘了一個過去沒有的崗位，就是數據洞察和分析員，以前公司和數據相關的崗位分佈在各個部門，譬如客服負責公司銷售數據的整理，銷售運營團隊看自己銷售和客戶數據的變化。
而我招聘的這個數據洞察和分析員，我希望她有一個全局數據觀。通過數據養成數據思維，通過數據去洞察和發現問題，然後我們再基於此轉換成解決問題的營銷思路和策略。
她既需要去看我們的銷售數據、微信運營數據、營銷自動化系統裡的客戶標籤、評分等，還要看媒體傳播數據以及線下活動的統計數據，所有這些數據都會聚合到一起來分析。
剛開始數據很少，所以做起來很痛苦，主要的痛點就是從少量的數據裡分析不出問題來，但我們還是堅持做，堅持積累數據，堅持培養數據思維，慢慢的就看出這個崗位的價值了。
我覺得未來市場部都會有專門分析數據的人，做數據商業智能分析，這會是一個市場部重要的固定崗位。
“07
有沒有一個例子，就是你們通過數據分析後發現原有的策略是不對的，從而修正了原有策略？
比如說我們今年推一款新品的過程就是一個很好的例子。
以往我們推新品的時候，往往通過一些品推和搜索引擎廣告，如果按照科特勒的5A路徑來看的話，只能發展到前面的瞭解和興趣這兩部分，但我們發現後面根本沒辦法落地。
後面的問詢、購買和復購過程如果不能引到到電商平臺上的話就很難實現。但在線下如何能夠打通修理廠，然後修理廠再連接車主，這個之前很難實現。所以我們也在不斷嘗試新方法。
以前我們做促銷就是簡單讓我們的經銷商做一些促銷物料，搞一個買贈促銷就可以了。現在我們就希望能夠把數據的二維碼埋進去抓AIPL的路徑、5A的路徑，要了解每一層的物流、銷售數據到底是怎樣的。
所以這次我們就做了一個送電影票活動來促銷，是直接把預算砸到C端的促銷，我們既在產品包裝上植入二維碼，也在整個製作海報、店內宣傳還有線上的微信平臺上植入同樣的二維碼，在相應的媒體上進行宣傳的時候也儘可能植入二維碼，我們想去這樣打通。
但是發覺，雖然數據我們是可以收集上來了，但最終的效果還是很難捕捉到。
我們最初的計劃是可以送出幾千張電影票，獲取幾千個用戶的信息，但最終只是實現了20%的觸達，這中間的過程比我們想象的要複雜。
可以說這是個不那麼成功的案例，但是因為有了數據，所以我們可以分析哪一步的環節設計有問題。在我們這個實踐案例中，我們分析下來是客戶拿電影票的過程做的太複雜了，影響了用戶體驗。這些分析對我們下一次去設計營銷推廣計劃的時候會有一個很大的幫助。
“08
我們可以感覺到歐司朗已經是非常擁抱數字化變革了，那麼你們的下游客戶企業他們對數字化變革的態度又是怎麼樣的呢？如果他們不夠數字化，又怎麼可以和你的數字化進行對接呢？
這個問題很好，其實這段時間我也在拜訪我們的客戶，去了解他們的數字化進程。
我們千萬不可小看這些中國企業，我們發現很多汽車修理廠還有汽車經銷商他們的數字化營銷玩的很接地氣，他們也在不停地建立自己的私域流量池，用微信、用裂變海報來實現。
這些老闆他知道對一個低頻消費產品，要獲得回頭客一定是老帶新，老客戶推薦新客戶。甚至說所有的商品他們有些會做定製二維碼、做一物一碼，再追溯，形成一個很好的數據迴流，然後再去做很好的客服跟進。
所以我覺得我們的客戶已經非常擁抱數字化了，通過線上往線下導流，然後通過以老帶新，再引一波到線上，打通整個客戶體驗的閉環。
“09
那麼技術上來說，如果你的客戶也數字化了，你們也數字化了，那麼你們的數據鏈可以打通嗎？譬如一個更換車燈的車主，原本數據停留在一個汽車修理廠的數據池裡，歐司朗是獲取不到的，那麼現在可以對接自然回到歐司朗的數據池嗎？
這個問題也很實質，我們確實也和客戶探討過。
但目前來看，我們和客戶之間的最強有力的紐帶還是歐司朗這個品牌，客戶更多依賴我們幫助他們來賦能，我們需要不斷為歐司朗這個品牌造勢。如果沒有一個健康的品牌給客戶賦能，他們賺錢的能力就會受到影響。
所以作為品牌方，我們首先需要和客戶一起做的是共同營銷，對歐司朗這個品牌共創共建，用品牌賦能他們的成功，這是第一點我想說的。
關於你問的打通這個問題，其實打通的方法也有很多。
比如在產品上，對於不同的客戶，我們會有定製化的包裝，在定製化的包裝上，我們會有不同的產品追溯二維碼，這樣呢，我們就可以有一個很好的獲取物流流向數據的源頭，然後我們再設置一些相應的激勵機制，就可以幫助到我們的客戶，而相應的數據也就可以共建共享。
就是說，我們不能讓客戶自己孤軍奮戰去解決售賣產品的問題，而是用新的一些營銷方法幫助他們實現目標，幫助他們賣貨。
“10
會有客戶擔心數據被歐司朗接通後，會影響到自己麼？
客戶也各不相同，當然也會有擔心這一點的客戶。
所以在選擇客戶的時候，我們一定是要先選我們的種子客戶，種子客戶需要有擁抱變化的這種價值觀，要比較喜歡互聯網創新思維，願意和我們一起去打造生態的。
但是慢慢的，我們和這些種子客戶的配合一起用新模式營銷產生了效果，或者說幫客戶賺到了錢，那麼之前一些觀望的客戶自然也會加入進來了。
“11
您做營銷工作也很多年了，那麼就您的觀察，有哪些您過去使用的營銷方式現在通過數字化改造以後就慢慢被淡化或者放棄了 ？
這個也是我們最近在思考的一個問題，在這個變革和轉換的過程中肯定會有新舊思路的一個對抗，很難說徹底的不去用傳統手段了，但是在新的數字化條件下可以創新這些傳統手段。
比如線下會這個方式就是一種傳統方式，以前開會就是大家吃好喝好、熱鬧一下就完成了。
現在營銷方式逐步迭代後，我們可以換一種方式，用互聯網和數字化的氛圍來開會。
比如通過電子邀請函，植入二維碼來邀請，這樣的話數據就有留存。
然後開會的過程中，我們怎樣去再做現場的一些會議場景的互動等等。比如我們最近剛開了一個新品的會，就是通過電子二維碼進行邀請，然後現場會議場景的互動的時候我們在所有新品體驗的環境裡都埋了帶參二維碼，讓大家掃一掃發朋友圈分享，類似你是車燈界的最有影響力的前一百人物這樣的形式，讓大傢俱有這種裝逼的感覺，他們就願意分享到朋友圈，對我們的活動來說就形成了二次傳播。他們的朋友圈又有我們很多同行的人，就形成了很好的口碑效果。
會後再做個數字化表單來做調研，瞭解一下這次會議哪些地方比較好，哪些地方還需要改進等。然後可以再把會議的所有參會者搞一波社群營銷，把開會的新品視頻、宣傳資料、銷售話術再發給他們，讓他們不斷的再去發展他們自己的客戶去介紹產品。客戶這樣就有了工具、方法和相應的動力去做這件事了。
“12
您怎麼看未來三年裡B2B企業的數字營銷轉型的發展趨勢？
我總結下來就是三個詞：
第一個是垂直化，垂直化就像我之前說的，其實B2B每個行業都是比較細分的市場門類，所以我要用數字和技術把它打通，不在於做的多大、多廣，而是要瞄準目標來做，像挖一口深井一樣，做長期努力的思想準備，去把它做垂直，真正去打通線上線下，實現聯動；
第二個詞是數字化， 對B2B營銷人來說，數字化既表示要解決數據的積累，也表示要具有數字化思維。其實最難的就是建立數字化思維，譬如你在做決策的時候是否可以先去看數據，通過數據洞察再研究相應策略，這對於我們B2B行業比較傳統思維的人來說是有難度的，我們必須要從拍腦袋做決策向看數據做決策進行轉變；
第三個詞就是智能化，智能化需要依託數據和技術來實現，我們需要根據我們每個企業的實際狀況、產品特點、市場特點、發展階段等考慮因素去找最適合我們的技術，去提升我們的獲客和轉化商機的效率。這種效率不是單靠人的經驗判斷可以實現的，更多的是要去依託營銷技術把數據激活、轉化商機，從而實現商業增長。
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