私企內務管理研究/潘文富
傳統意義上的終端，是指各類零售終端，大KA店、連鎖超市、小BC店、煙雜店等等，廠家找經銷商，也就是通過經銷商，對這些零售終端進行覆蓋和銷售維護。
其實，當前經銷商對這些零售終端所進行的銷售工作都很粗糙，無論是經銷商公司的管理體系還是經銷商業務人員的個人能力及意願，都無法支撐真正意義上的完整銷售工作。更多隻是機械的抄單送貨，賣不掉的再退回來的，普遍存在的問題：
1，零售終端的開發效率低，大量的空白點存在；
2，對零售終端沒有進行分類分級，產品導入鋪市時基本上是一刀切，完全不管每個終端的實際銷售特性，先鋪下去，反正賣不掉再退回來就是了；
3，對銷售進度也很少跟進，甚至產品進店之後是否及時上架，是否有基本陳列都不跟進；
4，大量退換貨的存在，只要退換率達到一個點，這利潤就懸了，雖然廠家也會給一些退貨比例包乾，壓根不夠；
5，終端費用高，大店的進場費用和高賬期就不說了，小店的欠款也能搞死人；
6，至於投給終端的促銷資源，大多被業務員或是店老闆乃至店員吃掉，真正到消費者手上，能發揮促銷作用的寥寥無幾；
7，作為經銷商，對零售終端的價值更多是產品供應，但這個很脆弱，現在終端店的信息渠道豐富，拿貨選擇面很大；
8，各類電商B2B的蜂擁而入，擺明了以後要幹掉經銷商，雖然現在他們都以雷鋒的面貌出現的，別說經銷商了，沒準連零售終端都要幹掉，直接抓消費者嘛。
所以，單純守著零售終端，前面的路是越走越窄，被取代的可能性太大了。乾脆，把終端再往下沉，沉到消費者家庭為單位，直接與消費者做生意。基於部分經銷商的落地經歷，簡要整理概要如下，供參考：
1，盤子別搞大，只做本地市場；
2，目標是消費者的家庭採購；
3，糧油調味品品類和家庭日化品類最合適；
4，錢多的就做APP訂貨平臺，想省錢的就做微信公共號的微店，作為端口平臺；
5，以社區推廣作為主要宣傳措施；
6，設定單次送貨金額，採購金額達到200-300塊後，即可免費送貨上門；
7，基於本地的同城快遞服務商（收費低廉，每單在5-10元左右，當日或次日既達）；
8，顧客在端口平臺上選購，下單，填寫送貨地址，並完成支付，不存在應收賬款；
9，促銷贈品可直接到位，直接給到消費者，不存在中途截留浪費；
10，後臺端口對接簡單，常規電話客服即可，對銷售及溝通能力沒有過高要求；
11，退換貨率要比傳統零售終端低很多；
12，可作為臨期品的特價銷售渠道；
13，除了端口設計和社區推廣外，其他方面涉及到費用投入很少，固定資產的投入也不多；
14，對當前的主體經銷生意並沒有直接影響，常規零售終端和消費者家庭用戶可以保持雙線運營；
15，這也是一個持續積累的過程，一般來說，在當地發展上萬戶的家庭用戶，是不是比幾百個零售終端靠譜多了？
16，廠家的通路扁平化，電商的B2B大舉進入，先是收拾經銷商，再整合零售終端，作為經銷商，應發揮本土化化優勢，直接抄後路，一步到位，直接開發消費者家庭用戶。
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