項目管理的硬核部分怎麼能少了掙值管理呢？並且這部分應用還是各類項目考試的必點菜。
對於掙值管理，存在的問題還有很多，比如看了學不懂；學了不會用；用了不知道起啥作用；好不容易感覺會用了，一發生變化就不知道用的對不對了。
（一種掙值管理圖像）
本篇文章通過實際項目建設中的過程狀態管控來闡述如何準確地把握掙值管理中的關鍵點。
一、準確理解掙值EV的含義。
掙值EV，是指既定時間段內，實際完成工作量的預算成本（實際價值）。這是採用掙值管理必須弄清楚的一個值。實際項目中，可能經歷了千難萬險才完成了一個里程碑節點，回顧工作過程，人們往往對產生的花費（實際成本AC）很在意，而對EV容易忽略掉。在沒有PMO的公司，可能很難有人盯著項目工作審查某一階段的EV情況。對應的審查場景是“請你告訴我，完成這個工作量的實際價值是多少？”
二、常見的幾個掙值計算並不好用。
SV、CV、SPI、CPI是最常見的掙值計算，為什麼說它們並不好用呢。因為它們能表達出來的結果，幾乎所有對項目EV敏感的人很容易看出來，不需要計算，除非需要數值來支撐的時候。而我們需要引起重視的量，卻是原計劃工程預算BAC，因為對於IT項目來講，往往幹之前老闆沒給你說預算是多少；幹完後卻找你探討超支了多少。
三、真正有指導意義的掙值
依據經驗無法看出來的時候，就是掙值體現價值之處。這裡拿完工尚需估算ETC做例子。如果原計劃不變，後面的因素不再影響績效，比如某個員工打包票說“前面是我狀態不好，後面的工作保證按時完成”、“小李，以前和你有過節，故意不給你供貨，以後肯定不會發生了”等等，ETC=BAC-EV；這裡掙值的貢獻其實是，不能是BAC-AC，而現實情況往往會是這樣，項目資金到後期很容易捉衣見肘或根本不夠。
如果工作效率就這個樣子了，就這麼幹吧，能完成就好，那麼ETC=（BAC-EV）/CPI；這裡掙值的貢獻是，這樣算還是偏小，因為很容易發生的一個現象，如果目前的CPI不達標，往往以後的會更差。估算的時候，乘以1.5倍通常情況下是它的真實值。
而如果發生了績效又不行，還得按進度，書上的理論知識是按ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)來計算。事實是，這個計算很可能說明不了啥，需要按實際的情況從頭估算。就像，缺一名高級工程師，卡在了技術難點上，HR又不能保證什麼時候給你找到，這麼算就沒啥意義。
成本控制
四、另外的結論
截止這裡，更容易得出一個結論，無論怎麼計算，要牢牢抓住關鍵路徑，和關鍵因素。得出來的值才更有參考價值。也就更體現出掙值的意義：將項目管理的過程由定性管理轉為定量管理，從而達到範圍、時間、成本三項目標上評價項目所處的狀態。
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