项目管理的硬核部分怎么能少了挣值管理呢？并且这部分应用还是各类项目考试的必点菜。
对于挣值管理，存在的问题还有很多，比如看了学不懂；学了不会用；用了不知道起啥作用；好不容易感觉会用了，一发生变化就不知道用的对不对了。
（一种挣值管理图像）
本篇文章通过实际项目建设中的过程状态管控来阐述如何准确地把握挣值管理中的关键点。
一、准确理解挣值EV的含义。
挣值EV，是指既定时间段内，实际完成工作量的预算成本（实际价值）。这是采用挣值管理必须弄清楚的一个值。实际项目中，可能经历了千难万险才完成了一个里程碑节点，回顾工作过程，人们往往对产生的花费（实际成本AC）很在意，而对EV容易忽略掉。在没有PMO的公司，可能很难有人盯着项目工作审查某一阶段的EV情况。对应的审查场景是“请你告诉我，完成这个工作量的实际价值是多少？”
二、常见的几个挣值计算并不好用。
SV、CV、SPI、CPI是最常见的挣值计算，为什么说它们并不好用呢。因为它们能表达出来的结果，几乎所有对项目EV敏感的人很容易看出来，不需要计算，除非需要数值来支撑的时候。而我们需要引起重视的量，却是原计划工程预算BAC，因为对于IT项目来讲，往往干之前老板没给你说预算是多少；干完后却找你探讨超支了多少。
三、真正有指导意义的挣值
依据经验无法看出来的时候，就是挣值体现价值之处。这里拿完工尚需估算ETC做例子。如果原计划不变，后面的因素不再影响绩效，比如某个员工打包票说“前面是我状态不好，后面的工作保证按时完成”、“小李，以前和你有过节，故意不给你供货，以后肯定不会发生了”等等，ETC=BAC-EV；这里挣值的贡献其实是，不能是BAC-AC，而现实情况往往会是这样，项目资金到后期很容易捉衣见肘或根本不够。
如果工作效率就这个样子了，就这么干吧，能完成就好，那么ETC=（BAC-EV）/CPI；这里挣值的贡献是，这样算还是偏小，因为很容易发生的一个现象，如果目前的CPI不达标，往往以后的会更差。估算的时候，乘以1.5倍通常情况下是它的真实值。
而如果发生了绩效又不行，还得按进度，书上的理论知识是按ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)来计算。事实是，这个计算很可能说明不了啥，需要按实际的情况从头估算。就像，缺一名高级工程师，卡在了技术难点上，HR又不能保证什么时候给你找到，这么算就没啥意义。
成本控制
四、另外的结论
截止这里，更容易得出一个结论，无论怎么计算，要牢牢抓住关键路径，和关键因素。得出来的值才更有参考价值。也就更体现出挣值的意义：将项目管理的过程由定性管理转为定量管理，从而达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
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