一、組織管理中的悖論
1.創新陷阱與能力陷阱
美國組織管理大師馬奇是最早論及組織管理之中悖論現象的學者之一，他在上世紀八十年代末九十年代初提出，組織在成長的過程當中，一定要防止兩類陷阱：創新陷阱和能力陷阱。
創新陷阱是指組織有可能致力於各種各樣的創新活動，有很多的創新成果，很多創意，但是都沒有充分利用。在投入大量的資源進行創新活動以後，短期內不盈利，就掉入所謂創新陷阱。馬奇同時強調，組織還有可能掉入另外一種陷阱——能力陷阱。也就是組織會過度專注於已有的產品和能力，為當下的顧客服務，但是忽視了對新產品、新技術和新能力的探索，就會導致組織沒有辦法應對未來競爭的挑戰，容易使組織產生內核的僵化，掉入所謂能力陷阱或者成功陷阱。通俗來說，動不動就創新的企業是在找死，而從不創新的企業是在等死。
因此，馬奇認為，一個組織必須能夠有效地平衡這兩類活動，既能夠用好現有的產品資源，通過為當下的客戶服務獲取短期的盈利，同時，還能夠培養核心競爭力應對明天的競爭。這種平衡能讓一個組織變得創新、靈活和有效的同時沒有失去穩定、規則和效率。成功的企業往往能夠有效處理看似矛盾的悖論，這是組織二元性的體現。
2.組織管理中的悖論普遍存在
組織管理中的悖論，不是個別現象，它貫穿在戰略、組織和人力資源管理的全過程，在各個領域都有。比如在戰略領域，所謂的悖論表現在哪裡呢？企業必須處理短期效益和長期發展的關係，產品創新和生產效率之間的關係，要處理股東、客戶、員工和社區之間的利益平衡關係，等等。
在組織領域，企業也要處理很多悖論，比如說科層制和扁平組織之間怎麼平衡；跨界無邊界和職責清晰應該怎麼平衡；集權和分權、有序和無序、組織內部的分工與協作之間該怎麼平衡；正式組織和非正式組織又該怎麼平衡？等等。
從科層制和扁平組織來看，企業不會是絕對的科層制或者完全的扁平組織，應該是科層制之中也能夠看得到扁平組織的影子，扁平組織中也能看到有科層制的原則，兩者之間往往是融合的關係。
再看跨界、無邊界和職責清晰的關係。這些年，我們的員工好不容易初步培養起來職責意識，才知道自己要做好本職工作，形成了職責的邊界意識，現在一下子跨到了無邊界，那麼會不會帶來職責混亂？無邊界是指我們在保留核心職責清晰的情況下的無邊界，還是完全顛覆到一種純粹的無邊界狀態？我想可能不會是顛覆式的改變，儘管我們為了讓大家關注企業管理當中出現的一些新現象、新趨勢，會用顛覆、無邊界、重構、再造之類的詞，但是在企業真實的管理變革中，更多的是一種漸進性的創新和融合。
在人力資源管理領域，我們同樣可以看到很多悖論的存在，比如競爭與合作。我們很希望員工既競爭又合作，競爭能夠帶來一定的壓力和動力，把每個人的能力都激活。一點競爭都沒有的企業，肯定沒有活力。但是我們又擔心過度競爭破壞了員工之間的合作。合作有很多好處，比如說能夠提高協作產出的效率、促進知識的傳播和分享、促進知識的整合和創造。那人力資源怎麼能夠讓員工既競爭又合作？
再如激勵，是團隊激勵還是個體激勵？團隊激勵有利團隊合作，但是有可能會打擊優秀個體的積極性。如果強調個體激勵，又可能會削弱個體之間的團隊合作。此外，物質激勵和精神激勵又該是一個什麼樣的關係？過分強調物質激勵，有可能會削弱員工的內部工作動機和對工作的內在報酬感受，而缺乏物質基礎的精神激勵可能是一種海市蜃樓。那到底什麼情況下才算是平衡？再比如，我們是要強調員工的自我管理還是要加強考核？是要以考核過程為主還是結果為主？是要因人設崗還是因崗找人？在培訓的時候要更為強調專業技能的培訓還是通用技能的培訓？對員工行為的約束，更多的是依靠制度的約束還是要依靠軟性的文化來約束？
在領導領域，同樣大量存在這種悖論現象。比如，一個領導，到底是以自我為中心，還是以他人為中心？領導跟下屬之間是應該保持一定的距離，還是要跟群眾打成一片，拉近距離？有人說保持距離才顯得有威望，有人說拉近距離才有親和力，那到底應該是保持距離，還是拉近距離呢？或者說是該保持距離的時候保持距離，該拉近距離的時候拉近距離？在什麼情況下該保持距離，什麼情況下該拉近距離？做領導的要同等對待所有的下屬，還是根據下屬不同的個性，不同的特點，允許個性化的存在呢？我們是應該加強管控還是無為而治？
二、能處理悖論的組織，才能活下去
管理中所有的這些二元悖論，不是非此即彼的關係，所以我們很難在這一連串的詢問當中得到答案。一個成功的組織，它應該能夠有效處理這些悖論，能把這些悖論和矛盾統一在動態發展的平衡當中，並通過這種動態的平衡，獲得組織自身的發展。
這種處理悖論的能力，實質上是一個組織核心能力的體現。那些能夠處理這些悖論的組織，才能走得更久、更遠。
當然，當今管理實踐中，這種管理悖論現象越來越普遍，也跟當前環境的變化有很大的關係。當組織所處的外部環境比較簡單、穩定、線性、可預測的時候，組織的功能就很單一。隨著環境越來越動態，越模糊，越不可預測，客戶的需求更為多樣化，企業的戰略和組織本身就必須具備一定的二元性和矛盾性，以應對環境帶來的動態變化以及不可預測性。
1.豐田的民主泰勒制
在現實的企業管理實踐當中，成功的企業往往能夠有效處理組織管理中看似矛盾的悖論。比如豐田的生產管理一直在業界非常有名，它的生產管理被稱為是民主的泰勒制。在用好標準化、專業化和高效流程管理方法的同時，還能夠融入員工的自我管理和民主管理的要素，這使得豐田這種特有的民主泰勒製取得了剛柔相濟的管理效果，比傳統的忽視員工社會屬性的泰勒制系統更有生命力。
2.IBM：大象學會跳舞
IBM前任CEO郭士納在他的書“誰說大象不能跳舞”中提到怎麼能夠把IBM這麼一個龐大的企業，打造成具備小企業那樣非常敏銳的市場反應能力，IBM因此被稱為是“會跳舞的大象”。一般而言，當企業規模擴大的時候，帶來規模效應的同時，也會失去對市場的反應速度。如果企業能夠做到既有大規模企業的穩定和效率，同時還不至失去小企業的靈活性，那麼這種企業就能夠走得更遠。柯林斯的《基業長青》一書，也得出了同樣的結論：那些高瞻遠矚的公司，秉持兼容幷蓄的精神，不斷地尋求保存核心能力和追求進步之間的平衡。也就是說，企業有一些核心內容是要穩定保存下來，但另外有一些需要不斷地去變化，去創新，兩者之間要維持平衡，像陰陽八卦一樣，在公司之中和平共存。如果說保存核心能力是陰，那麼追求進步就是陽。在保持核心能力的情況下，不斷地追求進步，就能夠推動二者達到更高層次的平衡，有利於公司的可持續發展。
3.中國企業處理悖論各有建樹
事實上，不僅國外企業有處理管理悖論的例子，國內企業也一樣有。我跟蹤研究過幾家IT企業，發現他們在維持企業短期效益和長期可持續競爭力之間的平衡時，有各種各樣的辦法，各個企業可以說是各有異彩。
有的企業通過組織結構的空間分割，專門設立一個機構，去瞄準行業的前沿技術，做各種各樣創新的事情。對這種創新機構的管理非常寬鬆，組織結構很扁平化，也不考核他們的盈利指標，創新氛圍很濃。但是對其他部門，則採用傳統的短期利潤導向的考核。站在一個組織的層面上講，這種空間分割既能夠培育未來的核心競爭力，適應未來競爭需要，也能夠用好組織現有的技術和產品，獲取短期的盈利。
有的企業通過時間上的分割，來實現短期效益和長期發展的平衡。比如，在項目初期孵化階段做大量的投資，管理上也很寬鬆，不做各種利潤指標的考核。項目成長到比較成熟的階段時，就成立事業部，開始轉變管理模式，強調規範管理，考核短期利潤，員工的收入跟利潤掛鉤等等。因為企業會在同一時間段同時孵化和運作不同的項目，這些項目和事業部所處的生命週期不同，因此從組織整體層面看，保證了企業同時具備當前的競爭力和未來的競爭力。
還有的企業，同一機構內部同時強調二元導向，比如說既要員工關注當前客戶的需求，同時要求員工能夠瞄準技術的前沿，從而把處理悖論的能力集中一個部門或個體上。有時候同事聊天時我也經常說，我們人民大學勞人院人管系的老師，應該同時具備兩種能力：一是能夠去做前沿研究的能力；二是把已有的研究成果和管理理論應用到企業管理實踐，為企業提供諮詢方案解決實際問題的能力。我們的老師要能夠處理學術研究和管理實踐之間的“悖論”。
三、“陰陽平衡”是一種長壽思維
組織管理中的諸多二元悖論現象，很像中國傳統的陰陽平衡思維。凡事都強調陰陽平衡，陰中有陽，陽中有陰。陰陽平衡的思想，出現在《易經》《黃帝內經》《呂氏春秋》等古代的一系列著作當中。那麼，中國傳統上所謂陰陽平衡的思維，到底有哪些基本特點？歸納起來至少有四個內容。
第一，強調陰陽的普適性。陰陽學說是幾千年來我們中國人用來解釋自然、社會各種事物和現象的方法論。幾乎所有的事物都被劃分為陰陽兩大部分：天為陽，地為陰；日為陽，月為陰；暑為陽，寒為陰；男為陽，女為陰；剛為陽，柔為陰……《易經》中強調陰陽運動是萬事萬物的規律。《黃帝內經》中也提到“陰陽者，天地之道也，萬物之綱紀，變化之父母，生殺之本始，神明之府也。”
第二，強調陰陽的對立統一性。任何的自然現象、社會現象都是陰陽相互作用的結果。陰陽是同一範疇的現象或矛盾的兩個方面，彼此相互依存，這體現為陰陽雙方的統一性。陰陽雙方又存在對立性，它們此消彼長，陰盛陽衰，陽盛陰衰。
第三，強調陰陽的平衡性。在不同的著作裡，對於陰或陽的重要性的論述稍微有些差異。《易經》中特別強調“以剛統柔”，易經六十四卦裡乾卦排第一。易經強調陽剛的統治力，比如“天行健，君子以自強不息”。但老子的思想特別強調“以柔克剛”，強調“上善若水”。雖然存在這些差別，但是都強調陰陽平衡的重要性，認為這是事物得以長期發展的根本規律，事物總是在平衡、不平衡、又重新平衡的動態變化與發展之中。
第四，強調陰陽的相互轉化。這一點在《老子》《菜根譚》這些書中體現得非常明顯。比如，福禍相倚的思想，不爭、無為的思想。“不爭”最後能夠轉化到“無人能與之相爭”； “無為”最後能轉化到“無所不為”的境界。事物的發展呈現陽極則陰，陰極則陽，過剛折折，有得必有失。
歷史上有很多著名人物，都很相信這種陰陽相互轉化的思想。比如《曾國藩家書》裡提到一個故事，大概如下：
曾國藩有一段時間在帝都過得不錯，深得皇帝信任，又升官又發財，就寄些銀子回家。對家裡人說，看看咱們的親戚朋友、左鄰右舍，有沒有需要幫助的，有的話我們就主動接濟下。為什麼這麼做呢？因為他覺得自己這一陣運氣不錯，如果不主動去做一點善事，就怕盛極而衰，好運不能長久。主動做一些善事，使其能夠重新達成一個平衡，如此一來就能夠長期得到好的運氣。他的這一做法，很明顯體現了這種陰陽相互轉化的思想。在老子的思想之中，陰陽平衡和相互轉化是天地之大道。如果不主動做一些有利陰陽平衡的事情，那麼上天就可能替我們安排，去調整陰陽平衡。但是上天的調整，未必都有利於我們。
四、“陰陽平衡”思想與華為
可以說，中國人傳統的陰陽平衡思維，對我們整個社會的方方面面都有著深刻的影響，如中國的天文學、氣象學、化學、算學、音樂和醫學等，都受到這種思想的影響。那它對企業管理實踐有沒有什麼影響呢？
其實，國內的很多企業家在管理中都體現出了陰陽平衡的思想，而一些國外的學者和企業家，也逐步認識到中國陰陽平衡思想在管理當中的價值。無論是講管理還是講領導的兩面性，都喜歡用中國陰陽平衡的思想。
以大家比較關注的華為為例。在任正非的一系列講話中，包括如何促進組織的均衡發展、組織的凝聚與耗散、企業與利益相關者、個人與集體、短期與長期、剛性與彈性、平衡與打破平衡、歷史貢獻者與當前貢獻者、公平與效率、期望與現實等，都集中體現了他在管理當中強調陰陽平衡的思想。
1998年《走出混沌》裡提到，利益共同體不僅是華為公司的核心價值觀，而且是華為的大戰略。凡是與我們利益相關的供應商、客戶、政府機構、社區機構，甚至是競爭對手，都是我們的合作者，都應該成為我們的利益共同體。
1998年《華為的紅旗到底能打多久》提到，公司的競爭力與當期效益是矛盾的，員工與管理者之間是矛盾的，所有矛盾都要找到一個平衡點，驅動共同為之努力。管理者與員工的矛盾實質是公司目標與個人目標的矛盾。公司考慮的是企業的長遠利益，員工考慮的是短期利益，解決這個矛盾就是要在長遠利益和眼前利益之間找到一個平衡點。所以他特別強調利益分配的平衡。
2001年《華為的“冬天”》提到，改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必須。他還提出，公司在推行激勵機制時，不要只重短期行為，而要強調可持續發展。既要看到員工的短期貢獻也要看到組織的長期需求。不要將二者對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。
1999年與老專家座談時提到：我們公司很穩定是因為公司組織體系很穩定，但超穩定後，就缺乏創造。我們有一套任職資格管理體系，但現在看來也未必很好，英國與我國情況類似，很規範，但沒有生命力。所以我們的薪酬體系是美國諮詢公司做的，英國規範管理加上美國的創新，必然是有生命力的。
2000年在招聘動員暨培訓會議上提到，公司的運作應該是一種耗散結構，應該讓公司在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。2009年在經營管理團隊EMT會議中又提到，過去二十年，我們把公司內部擺不平的問題基本擺平了，走向了一個平衡狀態，形成了公司的大平臺和總體機制，組織能流動，這麼多人滾滾向前還能團結成一個整體，這應該跟我們過去平衡導向的體系建設有很大關係。……繼續長期的平衡政策，就會平衡出一堆懶人，導致惰怠。所以未來二十年的人力資源政策就是適當打破平衡，激活組織。
通過華為任正非這個案例，我們大家可以看到，其實陰陽平衡的思想還是深刻影響了中國企業的管理者和我們的管理實踐。可以探討一下我們有沒有可能基於陰陽平衡思維，來重構或者補充現有的管理理論體系。管理理論從來都是叢林，學派林立，包括管理過程學派、行為科學學派、經驗主義學派、社會系統學派、管理科學學派、權變理論學派，等等。在這麼多理論當中，為什麼就不能增加以中國人陰陽平衡思想為核心的平衡管理學派？
五、管理者要練就把握平衡的能力
如果從陰陽平衡的角度來看，管理就是要認識平衡，把握平衡，讓組織和個人能夠在動態平衡之中得到發展。這樣我們就需要講清楚，在企業管理中，到底存在哪些平衡？如何形成動態平衡？平衡帶來什麼結果？管理者如何提升這種把握平衡的能力？
第一，需要研究管理中各類平衡的內容和形式。研究內容可以分為：戰略平衡、組織平衡、領導平衡、人力資源平衡等方面。
其中，戰略管理至少存在三大平衡：短期效益和長期發展的平衡；產品生產的效率與創新的平衡；利益相關者的平衡。每一個平衡都特別值得去深入研究。比如說，很多企業就是因為搞不定短期效益和長期發展之間的平衡，從而無法做到可持續發展。
組織層面至少存在四大平衡：分工與協作的平衡；集權與分權的平衡；契約與關係的平衡；規則與例外的平衡。以集權與分權的平衡為例，在很多集團型企業裡，這個問題特別突出。集團到底集權集到什麼程度，哪些事情該集權哪些事情該分權，才能夠既實現集團的統一管控，又能夠讓下屬企業有活力？
其實一個國家的管理也存在這方面的問題。中國改革開放以來，中央和地方政府之間也一直存在這種集權分權的問題。中央權力過度集中，地方就沒有活力了，我們就開始犯愁，接著再分權搞活，但是過一段時間以後又混亂了，於是我們把權力收回來，再次會面臨沒有活力的問題。我們形象地稱之為“一管就死，一放就亂”。改革就是在這種不斷的松、緊調整中前進。可見，集權與分權的平衡點的把握，是組織設計之中非常重要的內容。
再說到人力資源管理的平衡，平衡的內容就更多了。如個人與團隊怎麼平衡；競爭與合作怎麼平衡；人力資源制度與管理者的能力怎麼平衡；物質激勵與精神激勵怎麼平衡；自主管理與加強考核怎麼平衡；制度約束與文化管理怎麼平衡；等等。當然我們可以找出不同的分析框架來研究這種平衡。比如，彭劍鋒老師講價值創造、價值評價、價值分配，那麼這三者都涉及到怎麼平衡的問題。比如價值分配的平衡就非常重要，除了在不同員工之間的分配平衡，還存在著價值分配的短期與長期的平衡以及內在報酬與外在報酬平衡。
除了上述平衡，不同層級要素之間可能還需要平衡：比如戰略和組織之間怎麼平衡，組織和領導之間怎麼平衡，組織和人力資源管理之間怎麼平衡，人力資源管理和企業文化之間怎麼平衡。
第二，需要關注平衡動態演變的過程。組織從平衡到不平衡再到重新平衡這個過程，這個過程和機制是什麼。組織存在的各種不平衡可能是常態。組織達成平衡的過程是組織戰略升級和組織發展的過程。舊的平衡狀態存在過久，可能會產生一種惰性。這個時候我們就需要主動打破舊的平衡，建立新的平衡，這種過程其實是組織變革。每一次重新達成平衡的過程，是組織發展和組織能力建設的過程，組織的核心能力和對環境的適應能力就會隨之提高。
我們還要研究平衡的動態性和相對性。平衡是動態的，它意味著情境中各種力量的變化都會隨時打破這種平衡，這個時候就需要去尋找新的平衡點，這種動態的平衡點，並不是說陰陽五五開，而是綜合情境當中各種力量對外部環境做出的一種反應，是一種不斷變化的動態平衡。比如，我們現在講組織當中的分權集權平衡，這個問題在組織誕生以來就一直存在，並不是現在才發現組織中存在分權集權的問題。只不過在早期比較簡單的環境當中，主要是科層組織，在集權組織中略帶一點分權和扁平組織的特點。隨著環境的變化，現在組織中的這種扁平的、非正式的、無規則的、開放的和有機的成分在增加，而傳統組織的官僚、科層和機械的成分在減少。但是不管這種成分如何變化，只要它是隨著環境做出一種正確的調整，它就是一種平衡點。
第三，需要關注各類平衡的前因後果。比如說短期效益和長期發展的平衡，我們要去研究哪些要素能促進這種平衡，是制度設計、文化、社會規範，還是我們管理者的領導力？這些要素對平衡會有什麼樣的影響？這種平衡又會帶來什麼樣的結果？是促進組織的發展，有利於創新，還是說它會帶來組織的惰性？它的有利不利影響分別是哪些？
第四，需要研究領導人和管理者的平衡能力。管理中的各種平衡點不好把握，所以，管理是一種藝術，是一種經驗科學，是需要實踐和智慧的。管理者的平衡能力可以培養，但先天的悟性和後天的實踐很重要。怎麼能夠去認識、去把握，並且去判斷這種平衡的趨勢，其實是一個管理者、一個領導人經營管理能力的重要體現。
六、中西合璧，克服陰陽平衡思維的侷限
基於中國人傳統的陰陽平衡的思維，有可能對現有的管理理論體系做出一些補充。但是，傳統的陰陽平衡思維還是有很多的侷限性，這是需要我們未來一起去探討和改進的。英國學者李約瑟提出過“李約瑟之謎”：儘管中國古代對人類科技發展做出了很多重要貢獻，但為什麼科學和工業革命沒有在近代的中國發生？
這其中的原因很複雜，但是從哲學思維的角度，有很多人做過分析，認為跟中國人傳統的陰陽平衡思維有一定的關係，它不利於科學的進步。比如，愛因斯坦在跟朋友的交流中曾經提到：中國古代沒有完善的形式邏輯思想，很難產生嚴密的理論體系，西方科學的發展是以兩個偉大的成就為基礎的，那就是希臘哲學家所發明的形式邏輯體系，以及通過系統的實驗尋找事物因果關係的方法。他認為，古代的中國不具備這兩個基礎，因此並沒有產生近現代的科學。所謂中國古代領先世界的那些技術，只能歸結為是經驗技術，而非科學技術。
大家如果接觸過中醫，會知道中醫在很多時候蠻有效的，但為什麼到現在沒有被全世界所接受？中醫也是建立在陰陽平衡學說的基礎上，但是很多人認為中醫缺乏診斷和治療的理論基礎以及因果邏輯體系。對於如何更好地把陰陽平衡思維應用到管理實踐中，我們提幾點建議。
首先，我們需要做一個很重要的判斷，就是管理到底是科學技術還是經驗技術？如果它是經驗技術，那麼中國的傳統思想，就更有可能去指導管理實踐。如果它是一門科學技術，那麼我們需要吸收更多的西方的思維方法。當然不管怎麼判斷，我們都需要認識到，傳統的陰陽平衡思維，需要增加更多的邏輯分析和因果關係的論證，這樣才更有生命力。這一點我們未來要去改進。
第二，需要細化管理當中陰陽平衡的類型。我們不能停留在籠統、抽象的層面去講陰陽平衡，這樣會失去陰陽平衡的實踐價值。我們要研究戰略當中有幾類平衡，組織、領導、氣氛、人力資源分別有幾類平衡。研究清楚這些具體的平衡類型，可能更有利於建立一種能夠被大家所接受的管理理論框架。
第三，陰陽平衡更多的是一種方法論，如果想讓它指導管理實踐，需要開發出更多可操作性的管理工具，而不能僅僅停留在方法論的層面。比如平衡積分卡，它講究各項指標之間的平衡，包括財務與非財務指標、外部市場指標與內部效率指標、當期指標與未來發展指標之間的平衡。平衡積分卡一出來就受到業界的廣泛關注，現在絕大多數企業的績效考核都用平衡計分卡。我們有沒有可能在陰陽平衡思維的指導下，能夠設計出更多的類似平衡積分卡這樣的管理工具？比如怎麼衡量和指導組織設計的有效性：既有創新，又有效率；既有集權又有分權；既有規則，又有例外；既有序又無序？這能不能做到？
第四，呼籲更多的學者和管理者，關注陰陽平衡思維對管理理論和實踐的價值，尤其需要學過西方現代管理理論和研究方法的學者和管理者加入到這個話題的討論之中。就像我相信那些系統掌握西醫的理論和方法的人，也許比從小學中醫的人更有可能在中醫的理論研究上做出突破。
總結而言，世界在融合，東西方的文化和管理思想都在融合，中西合璧更有可能推動管理理論和實踐的進步。
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