無論是A股上市公司還是新三板企業，抑或是國企或民企，無數失敗案例證明，想要真正在企業內推行股權激勵，其難度要遠大於設計出紙面上的股權激勵方案。由於不同企業在不同的階段有著不同的特點，股權激勵實施過程也就會面對不同的環境、對象、任務、目標，根據不同的要素設計出來的股權激勵方案也是不一樣的。股權激勵實施的複雜性超乎想象，在千變萬化的股權激勵實施過程中，企業應該根據現階段企業所處的形勢，把握股權激勵方案中的核心要素，設計適合自己企業當前的股權激勵方案。只有始終明確圍繞核心要素，才能讓股權激勵得以順利推進。我們根據不斷積累下來的經驗總結出來的七條核心要素：
三多維度、長短結合、開放動態、公平基礎、系統關聯、規範保障和精神文化。
三多維度：股權激勵實施的先決條件
每一個企業，在其發展的不同階段，有著不同的特點與需求。企業股權激勵的實施過程中，在不同階段、面對不同的激勵對象與不同的平臺選擇不同的激勵模式。對此，我們從人員、業務和組織成長三個維度出發，將其總結為“三多維度”，詳見圖表48所述。從人員、業務和組織成長的維度分別考慮多階段、多層次、多平臺對應的多模式激勵。
從時間維度上看，企業處於不同的發展階段，面臨不一樣的內外環境，所激勵的對象也會有所不同，從而需要不同的激勵模式。企業在創始階段，需要進行原始資本的積累，解決生存問題，在此階段創始團隊的穩定性至關重要，因此需要對核心技術人員採用合適的激勵，增強員工對企業未來的信心。而當企業經歷了原始資本積累的生存階段之後，終於找準了自身在市場上的座標，就進入了成長期。此時，企業可能已經有了較好的盈利，為了迅速擴張業務，需要激發核心業務人員的動力和鬥志，就應突出激勵模式所能發揮的分紅作用。隨後，當企業進入成熟期時，有的企業已經上市，有的企業在謀求上市，此時更應該注重整個組織的成長，選擇合適的激勵對象，從而實現企業的長遠發展。企業家應該結合不同股權激勵工作模式下的運行機制，正確選擇工具加以組合，形成最適合本企業激勵對象的股權激勵方案，從而達到不同的激勵效果。例如，在針對經營者和高級管理人員時，股權激勵主要目的是為了產生正面激勵和反面約束的效果。因此，在目前法律框架下，大多數企業都會選擇期權結合分紅權的方式，為這些員工打造股權激勵方式。
圖一： “三多”激勵維度
隨著企業內外部環境的發展與變化，企業也是在不斷變化。只要企業在前行，激勵方案的設計和實施就永無止境。因此，股權激勵必將伴隨企業成長的每一個腳步，體現出多階段、多層次和多平臺的特點，紮實開展、共同前行。
長短結合：注重員工與企業的長期利益和短期利益
圖二：短期激勵與長期激勵關係
嚴格意義來講，限制性股票和股票期權作為激勵手段的激勵方案是屬於長期激勵的類型，將企業的發展和個人長遠的利益綁定在一起，可以更好的為組織賦能。但是，僅有長期激勵就猶如給激勵對象畫餅充飢，光有美好藍圖，卻沒有實際效果，也是不合實際情況的。進行長期激勵的同時還要配備短期激勵。短期激勵的意義在於當員工取得良好的KPI考核結果，形成了不同的個人工作成果後，他們當然希望馬上能看到回報。為此，企業需要及時發放現金獎勵、調整薪酬結構等，以便在短期內對員工形成激勵效果，讓他們感受到自身努力是值得的。現金與分紅激勵滿足的是員工眼下的物質需求（諸如購車、旅遊、消費等），但短期激勵無法阻止諸如“拿到年終獎就離職”等員工跳槽現象。從企業文化建設角度來看，過於倚重短期激勵，也難以形成統一、深層次的共同價值觀，更無法以此吸引人才加盟。因此，想要讓激勵更有效果，必須將短期激勵和長期激勵制度充分結合，發揮各自優勢，形成共振效果。
短期激勵和長期激勵兩者之間並不矛盾，而是要充分結合、相互彌補，從而發揮積極效果。一個優秀的企業，既能在員工業績突出時給予短期激勵，也能結合企業發展現狀和目標，設定長期激勵。同時，在企業不同發展階段中，短期激勵和長期激勵的側重也有所不同，當企業更看重短期利益時，長期激勵就可以稍微延緩一些；相反，當企業短期利益不佳甚至虧本，那就要通過長期激勵去提高員工對長遠利益的期待。這樣，企業才能在集體和個人利益之間找到最佳平衡點。
開放動態：建立靈活的股權分配方式
股權激勵並不是覆蓋到所有人，而是選擇那些能夠跟企業同頻共振，一起拼搏的合夥人，這些人獲得了股權激勵，必然還有一部分人未曾獲得，企業家也需要去了解這些人的需求以及激勵對象獲得股權激勵之後的心理變化過程。股權激勵是一個動態的過程。只有從動態的角度去考慮股權激勵，股權激勵方案才能有效地實施。股權激勵並不是一勞永逸的固定化分配方式，而是有進有退、有增有減的靈活體系。如果沒有合適的進入和增加機制，就可能造成被激勵者不珍惜所得到的股份，後來者則看不到希望、得不到機會。同樣，沒有合理退出和減少機制，也會給企業未來埋下定時炸彈。
圖三：股份內部流動示意圖
股權激勵的進入機制中，需要確定好企業實施股權激勵的時間、激勵對象、數量和價格、獲得條件和兌現條件。退出機制主要包括確定回購期權的範圍和方式。通過相應的增減機制，讓企業股權處於流動狀態，讓能者上、敗者下，股權激勵才能變得有吸引力，也只有流動狀態下的股權才最值錢。因此，企業要及時對已有激勵成果加以調整，讓那些缺乏貢獻的股東減持股份，讓有能力有價值的股東增持股份。
公平基礎：激勵機制與員工付出回報的公平性
股權激勵的成功實施離不開公平的基礎。在股權激勵方案製作的過程中要確保多方參與、分配合理，從而換得員工的認可與支持。在進行股權分配的過程中，我們主要考慮兩大問題：股權激勵機制是否公平；激勵對象獲得的回報和做出的共享是否公平。通過這兩個問題的解決實現公平和激勵性平衡的問題。機制上的不公平問題，往往體現在：股權激勵進入門檻和額度分配欠缺公平性和科學性；激勵機制的設立中，沒有行之有效的監管體系和管控機制，導致股權激勵對象並非通過自身努力獲得股權的收益，而是通過規避必要的限制，以貌似合規的方法獲取利益，最終損害企業整體利益。
一個成熟完善的股權激勵方案，通過設計和落實，能夠讓老闆與員工的關係從被動滿足，到主動引導。無法確保整體公平的股權激勵方案，將難以發揮作用，反而會造成企業資源的最大浪費。
系統關聯：將股權激勵納入到企業戰略系統
在商業歷史上，我們很難找到單獨以股權激勵體制去獲得成功的企業，恰恰相反，真正成功的企業，都是將股權激勵納入到企業的戰略系統中，使之為整體目標服務。這樣的股權激勵，是一個完整的激勵與約束系統，它是公司治理機制的重要組成部分，也是必須構建的人才管理機制。同時，股權激勵體制還涉及到公司戰略管理、財務管理、人力資源管理等諸多問題，也必然與公司治理、法律與資本運作等各方面有關。
圖四：股權激勵系統示意圖
讓股權激勵融入企業的整體系統，需要結合企業人力資源體系、企業整體激勵體系與企業頂層設計，著眼於有效解決企業發展過程中的人才流失問題。採用股權激勵與現金激勵、精神激勵、學習激勵、競爭激勵、危機激勵等方式，使其相互彌補、相互作用，就能夠在企業發展不同階段，統一員工的思想、觀念和行為，促使他們努力工作，共同為企業的發展貢獻力量。
結合企業頂層設計方面，需要認識到股權激勵並不是單純由老闆和員工簽下的協議而已。與此相反，只有將股權激勵和企業戰略規劃、商業模式、資本規劃等多方面的長遠規劃聯繫起來，讓不同戰略系統相互打通，股權激勵才能上升到戰略角度發揮作用，並靈活催生各種激勵效果。
規範保障：從法規層面夯實流程保障
“凡事預則立，不預則廢”。企業在落實股權激勵的過程中，需要考慮很多因素，並非簡單按想象中的激勵進程亦步亦趨就能高枕無憂。想要真正獲得紮實的流程保障，老闆需要的是從法規層面找到制度的依據，以此來得到保障，確保將股權激勵的風險降到最低。根據企業性質的不同，可以選擇不同的法規，為股權激勵流程提供保障。
一般而言，有限公司應主要利用《公司法》、《合同法》作為股權激勵的外部制度參照。股份公司除了這兩部法律之外，還需要運用《非上市公眾公司相關管理辦法》，如果是擬上市的股份公司，則還需要結合上市公司的所有法律制度，保證流程的合法合規。
對於掛牌企業（新三板企業、上海Q、E板塊和前海股權交易中心、地方性股權交易中心企業），需要遵守的法律文件包括《公司法》、《證券法》，《全國中小企業股份轉讓系統業務規則（試行）》、《非上市公眾公司監督管理辦法》、《企業會計準則第11號—股份支付》、《企業會計準則第22號—金融工具確認和計量》、《國家稅務總局關於我國居民企業實行股權激勵計劃有關企業所得稅處理問題的公告》。
在國內上市的公司，股權激勵需要參考的主要法規有：《上市公司股權激勵管理辦法》、《股權激勵有關事項備忘錄1—3號》、《關於進一步明確股權激勵相關政策的問題與解答》、《關於股權激勵備忘錄相關事項的問答》、《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》、《主板信息披露業務備忘錄第3號——股權激勵及員工持股計劃》、《中小企業板信息披露業務備忘錄第9號：股權激勵限制性股票的取得與授予》、《中小企業板信息披露業務備忘錄第12號：股權激勵股票期權實施、授予與行權》、《中小企業板信息披露業務備忘錄第14號：股權激勵期權自主行權》、《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》中，有關允許混合所有制經濟實行企業員工持股的論述、《上市公司員工持股計劃管理暫行辦法細則》以及其他國有控股企業相關管理細則。
在國外上市的公司，需要參考上市地點所在國家或地區的相關法律，持股公司則需要參考註冊地的法律。
另一方面，老闆不僅要利用法律法規保障流程，也要提前注意到與股權激勵相關的法規，在實際操作中可能帶來的風險。
尤其是當企業需要以註冊實股方式去實行激勵時，應該考慮引入專業的第三方機構，到企業內部進行調查，並完善《公司章程》，確保股權激勵不會造成表決權甚至控制權旁落的惡果。
精神文化：培養員工的合夥人精神
做企業要兩手抓，一手抓物質一手抓精神。股東文化，合夥人文化，精神文化也是實施股權激勵的目的之一。股權激勵想要順利落地，既要有外在的方法體系和法規保障，也離不開精神內核的支持。股權激勵所追求的終極目標，在於利用股權所代表的長遠利益，將員工變成事實上的合夥人，並培養他們的合夥人精神。合夥人精神，意味著合夥人和股東要有一致的追求與價值觀，為了共同的事業目標而奮鬥，可以讓員工主動貢獻自己的經驗、經歷和能力。通過股權激勵，完全可以讓員工瞭解和分享老闆創造企業的初心所在，讓員工讀懂企業的夢想和願景。在這樣的感召下，股權激勵平臺就不再只是枯燥數字所代表的利益分成，而是象徵著老闆與員工有了共同的夢想平臺。在這個平臺上，企業家尋覓著核心員工，而出色的人才又追求著能夠發揮才能的寬闊舞臺，當兩者真正相遇，自然會走在一起，並長期同行，讓企業變成所有人的精神家園，讓每個人都可能通過股權激勵，而成為企業的合夥人。
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