當企業在初創期，我們並不重視其盈利模式，而是看重商業模式。通過企業增長趨勢判斷，搭建的商業模式是否合理。而企業穩定期，就要利用財務工具對企業進行估管理。表面上看這套理論無比正確，利用財務數據實現盈利最大化。但結果往往不盡人意，這種財務分析方法論有嚴重的滯後性。當你看到財務報表糟糕時，企業早已陷入泥潭。那麼該通過什麼瞭解真實的企業和市場呢？
一、企業草創期
草創期的企業，往往是老闆利用人格魅力，帶領公司員工共同創業。這時候小團隊的活力最強，但薄弱點是缺乏規模，甚至缺少專業分工。此時的企業管理，是由老闆直接指揮管理，而執行力往往靠員工的活力。
草創期隨著企業規模增長，是不可持續的。伴隨而來的員工人數增加，崗位職能劃分不合理，薪資報酬分配不能反映工作價值等，成為大企業通病。隨著企業規模的增長，這個過程是不可逆的。而不少互聯網公司美名其曰：“扁平管理”，強調“創業精神”，只是增加無意義的加班和溝通成本。根本原因是管理的粗放，導致員工倦怠和不可估量的損失。
二、企業做大做強期
在中國很多企業家都信奉“先做大，後做強”，利用人力擴大規模產值。而隨著企業規模的增長，管理之後的問題視而不見，並且認為規模達到一定程度，大企業病無法避免。其實通過優秀的層級管理，可以充分發揮人資效益。不要等到出現大企業病再治，那就為時已晚。
三、避免大企業病，著重“人效”
看似大企業病無法避免，但優秀的企業家早已給我們啟示。如飛速狂奔的華為，任正非一直強調：“兩流一效”，即高收入流，高現金流和高人效流。所以即便研發和營銷費用再高，企業依然健康穩健，員工雖然加班加點，但心甘情願。
四、大企業應從進攻轉為防守反擊
當蘋果推出“1984廣告”時，意味打破電腦壟斷老大哥IBM。而如今蘋果公司成為了智能手機的領導者，明顯發現企業經營進入了防守反擊期。穩健的高利潤和強大的供應鏈控制成了殺手鐧。
當企業達到一定規模，應該更注重穩健的管理，只有發揮人效，企業才能茁壯成長。企業的核心競爭力依然是人才，精細化管理，才能讓人才創造價值。
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