黃老師推薦序：
1988年，44歲的任正非創辦了華為，30多年後的華為，發展壯大為全球信息產業領域舉足輕重的企業。全球三分之一以上的人在接受華為通信設備支撐的通信服務。華為在通信設備製造領域處於世界第一、在芯片研發、服務器、PC、智能手機領域處於世界領先，也走在通往第一的路上。
未來華為在人類社會智能化、數字化相關的領域，都會發揮越來越重要的作用。網上有人調侃，華為=愛立信（全球第二老牌通信設備製造企業）+INTEL+高通+APPLE+BOSCH+
GOOGLE+其他
究竟是什麼造就了華為？
華為為什麼能發展壯大到如此規模？
華為的成功對企業經營者有什麼借鑑意義？
這些問題的答案其實就在華為創始人任正非的歷年講話裡。
我1997年第一次看到任正非在《華為文摘》上的講話《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，就感覺這個人非同一般。多年來，閱讀任正非的講話是我領悟經營實踐規律的有效途徑。
感謝網上那些不知名的共同愛好者，整理出了任正非歷年講話400餘篇（1994-2018）。
我強烈建議經營管理從業人員能系統、認真閱讀任正非系列講話，從他的講話裡，洞悉經營之道。
各位同好，大家一起，把閱讀任正非講話作為自己的一次經營思想的洗禮過程。
【導 讀】任正非對 CFO 的期望：第一，要耐得寂寞；第二，要受得委屈；第三， 要懂得灰色。
——任正非與後備幹部總隊 CFO 班座談紀要 2009 年 10 月 26 日
一、公司現在啟動 CFO 管理體系建設的時機已經成熟
任何管理體系的推行，必須在公司具備充分條件，並且大家都理解和認識到這種系統性結構的必要性的時候，才能有效，否則各推各的，會給公司造成極大的浪費。譬如公司曾經有一段時間瘋狂地推 KPI，被我堅決叫停了，我認為當時推行的結果一定是“腸梗阻”，因為大家各自只看到眼前利益，不是端到端，而是段到段的變革，一定會局部優秀了，而全局災難了。
如果機械地推行改革，而每個人對流程制度的理解又不一致，就會把公司改得七竅八孔，亂成一團。公司整個管理體系目前正處在流程化和職業化建設的階段，我們認為現在啟動 CFO 管理體系建設的時機已經成熟，希望 CFO 到位以後，既能保證業務高速增長，又能幫助公司減少浪費、降低成本，同時要注意防止局部優化對全局可能造成破壞。任何時候，做任何事情必須有端到端的視野。
我們希望 IFS 能夠儘快落地，更加科學合理地推動公司的管理，但 CFO 也要學會創造性地開展工作，沒有 IFS 我們也要吃飯。大家要知道，沒有電子科技手段的時候，這個世界就已經存在了。山西票號的密押，為什麼能做到平遙的一張紙到天津就能兌十萬兩白銀？要多發揮主觀努力，少推客觀原因。
二、CFO 最重要的工作目標是支撐公司及時、準確、優質、低成本交付
我們認為 CFO 最重要的目標是支撐公司及時、準確、優質、低成本交付，只有四個要素同時滿足，才是真正的以客戶為中心。以客戶為中心實際上是一個辯證的關係，就是要擠出公司內部最後一滴多餘的成本，成就客戶的成功[1]，從而成就公司的成功。只要真正以客戶為中心，就一定能實現有效增長，CFO 要帶著使命感去充分理解及時、準確、優質、低成本交付四個要素深層次的含義，堅持流程化、職業化，在分權過程中加強科學監管，降低風險和成本，實現公司有效增長。
CFO 工作的突破口在於建立和執行財務流程，有效支撐業務流程運作。當前各地區部、代表處會選拔一些財務經理，很好地與業務經理配合，同時完成 IFS 落地和組織流程整改，這兩件事情做好了，能適當地減輕後續工作量和壓力。
CFO 和 CEO 都要正確理解和掌握企業運作規律，共同促進企業成功和有效發展。CFO 和 CEO 是一條船上的人，他們大的目標方向完全一致，但他們的工作內容是有區別的，沒有 CFO 的支持，CEO 怎麼能前進？我們不是讓 CFO 去監督 CEO，CFO是要通過流程化、職業化方式建立和執行正確的財務流程，有效支持業務流程運作，實現有效增長，即正的利潤、正的現金流、正的人的效益增長。在這個過程中，既能堅持原則，又能把事情做好，這就是管理。
財務系統一定要堅持流程化、職業化不動搖，只要不是流程化、職業化，就一定是高成本。CFO 是一個國際名詞，華為公司沒有自己的解釋，國際上要求 CFO做什麼，華為公司的 CFO 就做什麼。西方的財務管理是成功的，值得我們學習，但也有缺點，就是絕大多數是上市公司，主要關注短期效益，對長期利益關注較少。
我們公司不能只關注短期效益，而要更多關注長期的、戰略性的建設，這就是我們與西方上市公司的主要區別。我們要通過流程化和職業化，將很多東西標準化，這樣公司的管理運作成本就能降下來。人力資源系統對崗位級別要進行循環稱重，今天這個崗位很重要不意味著明天仍然很重要，因為隨著公司越來越職業化和標準化，我們不再需要在某些崗位配高職位的人員，這樣就能把綜合成本降下來。
核算是管理進步的重要標誌，不算賬怎麼能知道我們進步呢？我們首先要能核算到項目，核算到區域，核算到產品線。我們公司的競爭能力很強，是得益於我們以奮鬥者為本的正確的管理哲學，但是我們的管理效率目前是很低的。我們的競爭能力超過愛立信，但愛立信的管理效率是我們的 1.8～2 倍左右，我們還有很大改進空間。到明年年初，我們有近千人將補充到各地區部，組建專業作戰隊伍， 但後方平臺將有大的精簡。
財經體系要服從業務體系的發展，我們的目標還是高速發展。當機會出現時，財務既要保障這些機會的實現，又要支撐及時、準確、優質、低成本交付，並完成 有效監管。從前年開始，公司將計劃預算下放到了地區部，現在更重要的是把核算權也放到前線去，核算權其實也就是戰爭指揮權。我們正在對代表處的組織結構進行整改，預計 2010 年底基本會有一個結果；明年開始，我們也要對地區部進行整改。在整改過程中，會加大對基層的授權。
組織改革過程中，基層在用權時可能不會那麼準確、科學和講究方法，因此需要更多的監管。財經和審計等部門就要在這個監管過程中對關鍵點不斷進行抽查，建立威懾系統，從而保證大家能夠更加科學地用權。
舉個例子：計劃權力下放以後，計劃被基層控制住了，有的代表處明明可以做到三十六億，但為了給明年留有餘地，只上報三十億的計劃， 完全按計劃來出力。我在中東北非地區部講了，能不能在報表上沒有完成率這個指標，這個指標不科學。公司在高速發展過程中，一定要堅持流程化、職業化， 一定要堅持在分權過程中加強監管，不然我們可能就亂了，一放就亂，一亂就收， 收完再放，放了再收，如果這樣折騰幾下，我們公司就完了。
三、合格的 CFO 是打出來的，不是任命出來的西方公司以資源驅動企業發展，我們更多的是強調機會對公司發展的驅動。
因此CFO 一定要結合當地的實際情況，實幹出來，不是說公司給了你一個頭銜你就是合格的 CFO 了。現在你們已經有非常多的依託和機會，第一，你們和山西票號不一樣；第二，你們所處的環境和公司創建初期也大大不一樣了 ，但我們認為CFO 一定要在實踐環境中才能成長起來。
如果認為把 CFO 職責描述得好就可以當 CFO，這就是科舉制度，科舉制度能選官？
但華為的幹部一定要能對自己各個時期的成功實踐進行描述，然後大家來評議。合格的 CFO 是打出來的，不是任命出來的。你不去耕耘土地，土地不可能自然長出莊稼；同樣，你不去做這個工作，華為公司正確的制度也不可能自然生長出來。這兩三年我們已經有了很大改變，從非常幼稚的時代走到今天，我們已經有了洋柺杖，只不過短了一截，如果你完全依賴洋柺杖就只能歪著走，要想走好，就看你們在工作中如何履行你們的職責。
這次 CFO 班不採取以往灌輸的培訓方式，而是借鑑哈佛案例研討方法，針對公司實際發生的案例和問題反覆研討和辯論，大量查閱資料，發揮所有人的主觀能動性，找到解決問題的方法。但今天你們來參加研討，並不等於明天就被承認，你們研討出來的結果還需要你們到具體的工作崗位上去實踐和檢驗。我們不可能系統教你們如何當 CFO，你們需要在實際工作中去悟出來。
四、幹部要有奮鬥精神、團隊合作精神，不斷提高職業化水平和組織效率
華為公司今天的成功不是一個人的奮鬥故事，而是擁有一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊。在奮鬥這個問題上我們不容妥協，不奮鬥的人，明哲保身的人， 該淘汰就堅決淘汰，否則無法保證公司的長治久安。
華為公司的幹部要淡泊名利，踏踏實實做事，用平和的心態去面對未來。華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大家不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華為公司一定不會成功；相反，只有不斷奮鬥的人、不斷為客戶服務的人，才可能找到自己的機會。因此我送大家幾句話：第一，要耐得寂寞。第二，要受得委屈。第三，要懂得灰色。你們要好好去體會這三句話，特別是開快車上來的人，更不要認為機會是永恆的。
我們這個時代已經從創業者、英雄的時代走向職業經理的時代，不走向職業化， 就將被歷史邊緣化。在這個轉型過程中，我們每個人可能都是殘缺不全的，懂業務的不懂財務，懂財務的不懂業務，如果兩個人綁在一起就會好一些，要發揚團隊合作精神，只有團隊合作才有明天。萬事不求人的人就是無能的人，片面追求個人的轟轟烈烈，也註定會失敗。
華為公司一定要提高效率，並不是說埋頭苦幹就行。我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到 22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不願意去研究。
如果我們減少 20%的無效工作，那麼既節約了成本，也不用加班加點。CFO 要從以上方方面面入手，正確認識企業運作的客觀規律，理清和切實履行CFO 職責，有效支撐公司及時、準確、優質、低成本交付，這就是公司對你們寄予的期望和要求。
[1] 【案例】1998 年， AIS 還是泰國一個小的移動運營商。華為通過快速響應 AIS 的需求，並提供質量好、服務好的產品和解決方案，使AIS 一躍成為泰國最大的運營商，併成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預付費業務。華為公司為AIS 提供產品、解決方案及服務，先後8 次對設備進行建設和擴容，幫助AIS 把競爭對手遠遠地甩在後面。
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