經濟轉型與變革時期，中國的企業能否存活下來，能否在激烈的角逐中獲得競爭優勢，實現可持續性發展，在很大程度上，取決於企業領導者的領導力。
領導者卓越的領導力，能夠引領企業全體員工，在複雜迷茫的環境中確定自己的戰略目標，找準正確的發展方向，制定並落實發展計劃，搶佔超越競爭對手的先機。領導力對企業的發展至關重要。
反之，一個沒有說服力的領導帶領的組織必定是人心渙散，一片散沙，經不起風吹雨打。
在日本經濟界，稻盛和夫稱得上是一位白手起家創業成功的本土派傳奇人物，也是日本戰後經濟奇蹟的締造者和重要的見證者之一。
稻盛和夫1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。技術員出身的他，最終成就了兩家名列全球500強的大企業。27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電電（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司），兩大事業皆以驚人的力道成長。
那麼究竟什麼樣的人擁有領導力呢？卓越領導力的核心要素又是什麼呢？素有經營之聖的日本企業家稻盛和夫在其著作《領導者的資質》中將領導力歸納為如下5點：
第一，具備使命感；第二，明確地描述並實現目標；第三，不斷地挑戰新事物；第四，能夠獲取企業所有人的信任和尊敬；第五，共情能力，抱有關愛之心。
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具備使命感
簡而言之，使命感也就是所謂的願景。
當初登上北美大陸東海岸的移民，其中多數來自於英國等歐洲國家中的貧困階層。為了追求富裕的生活，他們希望開闢新天地，他們甘冒風險，赤手空拳從大西洋不斷向西進發。他們懷著強烈的願望，描繪希望和夢想，乘上帶篷馬車，組成隊伍，向著新的疆土開拓前進。而站在陣頭指揮的，就是篷馬車隊的隊長。也就是說，美國的西部開發，在其根源上，是人們追求富裕的願望。而篷馬車隊的隊長便處於這種強烈願望的頂點。
更重要的是篷馬車隊隊長的強烈的慾望中不能充滿私利私慾。如果那樣的話，他們將得不到周圍人的協助，團隊也會四分五裂，結果不可能到達夢寐以求的新天地。
在現代的商業世界，以企業經營者為代表的各種企業的領導者，都心懷強烈的願望。然而重要的是，如果這種強烈慾望中充滿私利私慾，領導者必將得不到周圍人的協助，團隊同樣會四分五裂，結果不可能達到他們夢寐以求的高度。
要率領團隊前進，開始只是強烈的願望也無妨。沒有使命的話，要把眾多人的力量凝聚起來，並最大限度地發揮出來，是根本不可能的。
京瓷最初是以“稻盛和夫的技術問世”為目的而創立的公司。當時創辦企業的動機，是稻盛和夫作為技術工作者的強烈願望。在創業的第三年，稻盛和夫的原始員工就薪資問題同他提出集體交涉。
其結果是，稻盛和夫做出承諾“連續多年，每年工資漲多少、獎金髮多少”。但是，由於員工的這次交涉，“將稻盛和夫的技術問世”這一京瓷公司最初的創辦目的，在一瞬間便煙消雲散了。
稻盛和夫開始意識到：企業的存在目的並不是為了實現經營者個人的願望或慾望，而是為了保證員工現在和將來的生活。在此後的經營過程中，京瓷的經營理念逐漸轉變為“追求全體員工物質和精神兩方面幸福、為人類社會的進步發展做出貢獻”。
正式秉承著這樣的初心，京瓷完整地經歷了日本經濟從戰後恢復，到創造奇蹟，直至泡沫破裂的完整過程。靠的就是員工對於企業的願景能從內心產生共鳴，產生歸屬感，從而推動團隊的全體人員團結一致，為共同實現這一卓越的理念而努力奮鬥。
讓自己具備使命感，並讓這種使命感為整個團隊所擁有，這就是領導者首先必須具備的最基本的條件或者說資質。
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明確地描述並實現目標
明確目標，無論碰到什麼困難都要實現目標，這是企業領導者也必須具備的資質。
在這裡，首先遇到的問題是究竟該設定怎樣的目標。提出的目標過高，大家都覺得不可能完成，就不會真摯地付出努力；相反，提出的目標過低，很容易就能達成，大家又會覺得自己的能力被低估了，因而會漠視這樣的目標。很難指望這樣的團隊獲得更好的成長髮展。
在設定目標時，首先，領導者要找出一個在全體成員都能接受範圍內的最高的具體數字，把它作為目標。然後把這個目標分解，讓團隊成員都把它當成自己的目標，大家共同擁有這個目標。
甭管是國家還是公司裡面的某一級管理者，如何準確的“重新定義任務”都是一門學問。
當年的美國總統肯尼迪，他面對的任務是帶領美國超越蘇聯，贏得冷戰。但問題是，這個任務是他總統的，他沒有辦法把他變成美國人民可以乾的活兒，於是他就需要重新定義任務。肯尼迪的做法是搞了一個阿波羅計劃，就是要登月。這個任務一旦定義出來，好了，全國的科學家、工程師、各行各業就有了具體的可以乾的活兒了。
在重新定義任務的過程中，要遵循“解讀，翻譯，拆分，具體，實施”的過程。
因此，這個目標不是一個總的抽象數字，而是必須分解到每一個組織。每個最小單位的組織都要有明確的目標數字，目標必須非常具體，必須成為每一位員工的工作指針。
就是說，目標一旦確定，這個目標數字意味著什麼，實現這一目標意義在哪裡，以及如何才能實現該目標的方法論，都必須徹底地向部下交代清楚。
有人或許會想：“無論我怎麼講，部下沒有一個人理解，都是些不可理喻的傢伙。”就這一點而言，稻盛和夫告誡領導者們要多自問自答：為了讓對方理解、接受你的主張，你自己的思考到位了嗎？你的話說到對方心裡了嗎？還有，你究竟傾注了多大的熱情向對方傳遞自己的思想？
這一作業過程，稻盛和夫將其稱之為“能量轉移”。部下接受工作指令，回答一聲“好，知道了”，如果部下的熱情是這種程度，那麼事情成功的可能性約為30%；如果部下用強有力的口吻說“我們一定盡力幹”，那麼成功的可能性約為50%；如果領導者將自己的能量注入給部下，讓他們覺得“這是我們自己的事業”，那麼這項工作就有90%的概率獲得成功。
在職場裡，最辛苦的就是領導者。在職場裡，最辛苦的也是領導者。如果每位部下都目睹領導者努力工作的狀態，那麼部下一定會追隨這位領導者。
朝著目標達成的方向，懷著堅強的意志，領導者發揮出獻身的工作精神，勇於“自我犧牲”，那麼不管處於何種嚴峻的環境之下，整個團隊都能團結一致，朝著目標大步邁進。
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不斷地挑戰新事物
在經濟環境急劇變動、技術革新飛速發展的今天，如果領導者缺乏獨創性，缺乏挑戰精神，不能把創造和挑戰的精神貫徹到企業中去，那麼企業的進步發展是難以指望的。甘於現狀就意味著已經開始退步。領導者不滿足於現狀，不斷進行變革和創造，能不能做到這一點，將會決定企業的命運。
從這個意義上講，電氣（GE）的前總裁傑克·韋爾奇先生是值得所有企業家學習的人。
1981年，傑克·韋爾奇在45歲時出任GE總裁，他最初的舉措就是向當時在GE蔓延的保守風氣開戰。GE屬於愛迪生流派，是創建百年以上富於創新傳統的公司，但是隨著歷史的變遷，挑戰新事物的精神逐漸喪失，公司內充滿著恐懼變革的氣氛。韋爾奇對此抱有強烈的危機感，他積極開拓新事業，並開展了制度方面的改革。
在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。
稻盛和夫在書中寫到：2001年，韋爾奇來日本參加商業論壇時，在交談中曾和自己說：“我從來沒有思考過如何維持企業的生存，我的志向是通過不斷地變革，讓今日的GE與昨日的GE迥然不同。”
誠如韋爾奇所說，只有變革，只有不斷地、反覆地進行創造性的活動，企業才能持續成長髮展。
這樣的情況，不只限於具有歷史傳統的大企業，每個經營者，以及各個部門的領導者，是否被過去老舊的做法束縛，是否失去了向新事物挑戰的氣概，希望大家再次予以確認。例如：
有沒有在各種形式主義的煩瑣手續上花費過多的時間和精力，從而影響了快速決策？有沒有忽視年輕人的力量，而使職場失去了活力？有沒有隻知明哲保身、只看上司臉色行事的傾向？有沒有隻考慮自己的部門、讓本位主義蔓延的情況？上述的傾向哪怕只有一丁點，也必須立即糾正。
稻盛和夫被業界認為是真正活明白了的人，是商界中的哲學家。作為一名佛教徒，他從來也不是口頭說說而已，而是用行動證明了自己的智慧。
2009年，正當他潛心佛學、安度晚年之際，日本航空（JAL）以2萬3千億日元的負債這一戰後最大公司負債額申請適用“公司重建法”，即事實上的破產。
日本航空公司不僅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必須拯救這家公司”，時任首相的鳩山由紀夫登門邀請稻盛和夫出山擔任這家破產公司的董事長，為了使日本航空得以重建，稻盛答應了政府的再三請求，就任日本航空的會長。儘管周圍的人都強烈反對，稻盛還是接受了這個艱鉅的挑戰。
其原因是出於下面3項社會責任；一是為了防止二次破產對日本整體經濟的惡劣影響；二是為保住留任日航員工的工作；三是為了維護合理的競爭環境，確保國民的利益。
剛破產的日本航空公司，對於公司倒閉的危機感和責任感都十分欠缺，員工們更是一盤散沙。輿論都認為重建是不可能的事。在這樣的情況下，稻盛帶著“稻盛哲學”與“阿米巴經營”來到日航。通過制定“日航哲學”，不但誕生了日本航空共有的價值觀，同時也推進了全體員工的意識改革。此外，通過導入阿米巴經營，使每一位員工都萌生了經營者的意識，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經費。
其結果是，此前一直虧損的日本航空公司，在這位耄耋之年的老人手裡重新獲得了生機。重建開始後的第二年度就取得了1884億日元的營業利潤，變身為世界航空領域收益最高的企業。2012年9月，日航在宣佈破產後僅僅用了2年零8個月就實現了重新上市。
成功不可複製，但先行者的方法卻有學習的價值。作為一個好的領導者，必須具備不斷地挑戰新事物的思維，畫地為牢的結果註定是“大魚吃小魚”。
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能夠贏得別人的信任和尊敬
有關領導者的這種資質，中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟語》中寫道：“深沉厚重是第一等資質。”就是說，作為領導者，最重要的資質是，具備時時深入思考事物本質的厚重的性格。呂新吾還說“聰明才辯是第三等資質”。這是說“頭腦聰明，能言善辯”不過是第三等資質。
然而在現代，無論東方還是西方，只具備呂新吾所說的第三等資質，即聰明才辯的人被選為領導者的現象非常普遍。不錯，這樣的人才，用好他們的能力，也能夠對組織做出貢獻。但是，他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬，未必能成為真正的領導者。有時候，一個組織發生內鬥，融洽的關係就會瓦解。
我們現在的企業管理水平相當於日本八十年代的水平。日本的管理己進入文化、人格的哲學宗教時代，我們則是在財務報表、管人等技術時代徘徊。
有人會說，宗教和哲學未免過於邪乎。但事實是，有的人看山是山，看水是水，也有人看山不是山，看水不是水。哲學範疇的事，取決於一個人的領悟能力。
稻盛和夫的商業精神和哲學思想深植於佛教的道德準則，這種思想的本身，就是稻盛和夫所謂的“利他主義”和“追求人生的善與不朽”。大家可以參考稻盛和夫著名的“六項精進”理論：
稻盛和夫“六項精進”理論：
精進第一重：付出不遜於任何人的努力。（儒家的天行健，努力工作磨練靈魂。）
精進第二重：謙虛戒躁。（儒家的“謙受益”，佛家的去五毒之一的“慢”。）
精進第三重：每日反省。（儒家的修心修身，“每日三省吾身”，有過則改。）
精進第四重：對生活懷有感恩之心。（佛家的愛心和慈悲心，儒家的仁愛之心。）
精進第五重：積善行，思利他。（佛家的積德行善，利他，“積善之家必有餘慶”，善有善報。儒家的己所不欲勿施於人。）
精進第六重：不為感性所困。（佛家的煩惱即菩提。正確對待所遭遇的一切並接受它。）
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共情力，抱有關愛之心
領導者必須發揮出強有力的領導作用，而在他的心底，又必須持有一顆對別人充滿關愛的善良之心。
領導者絕不能只考慮自己，充當“利己的獨裁者”，什麼事情都憑自己的好惡做決定。這種獨裁專斷的領導方式必然會招致企業內部的恐懼和疑惑、憎惡和反感，最終導致企業的崩潰。
但是，如果領導者一味遷就部下的意見，容忍個人貪圖輕鬆安逸的傾向，那麼企業的紀律就會鬆弛，陷於功能不全的泥沼。
稻盛和夫認為：無論做人還是做事，講求的是用“心”。心理作用是影響一切的根基。在市場中做企業，在企業中做員工的“心”理工作。從這個意義上說，企業只有對“心靈”進行經營，才能使員工感到自身的幸福與公司的發展是緊密聯繫的。只有堅持為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此為企業的奮鬥動力，才能使全體員工與企業同心協力，共同前進。
1971年5月，京都製陶的締造者稻盛和夫收購了美國聖地亞哥一家經營極差的工廠。這個工廠每個月都有10萬到20萬美元的赤字，員工零散操作，全廠一片混亂，死氣沉沉。稻盛認為人的本質都一樣，在京都製陶推行的管理方式，在美國也行得通。
稻盛先選出50名能接受京都製陶思考方式的員工進行培訓，並派原主管保曼擔任廠長，希望他能夠領悟京都製陶的哲學。可是工廠一開始運營，就顯露出美國人和日本人之間思維方式的差異，導致彼此糾紛不斷，結果使工廠每月赤字上升到20萬美元以上。
痛定思痛，稻盛決定不顧美國人的反感，完全聘用日本管理人員來建立一個全新的公司，一個完全由日本人組成的領導體制建立了起來。
第一次聽到“你們辛苦了”這句話，美國員工嚇了一跳，但年輕的日本管理人員願意在生產線上與員工同甘共苦的誠意，令人感動：他們穿著和員工一樣的制服，並且絲毫沒有架子，員工們也自然而然地產生了認同感和團結一致的決心。
當工廠業績逐漸好轉時，稻盛買了很多比薩餅在餐廳裡和員工們一塊兒吃飯。第二天，員工們就帶著自己做的菜招待稻盛。自此，他們經常利用各種機會舉辦聯歡會。 稻盛在工廠業績上升後，把每月銷售額的20％當作獎金髮放給員工，這使所有人都認識到，公司的發展與自身的幸福是緊密聯繫的。
1974年底，石油危機席捲全球，日本也受到巨大影響，經濟第一次出現負增長，社會上甚至出現搶購衛生紙的風潮，京都製陶當年利潤也減少了50．36億日元，純利潤下降11．31億日元。稻盛面對如此困難的局面，把它當作“上帝給我們的考驗”勇敢地接受了。首先，他把營業員、科長、部長的工資削減了 10％，並制訂了嚴格的規章制度以求節省，而且他宣佈京都製陶即使只靠苔蘚生存下去，也絕不停工，絕不裁員。
稻盛把因產量減少而多餘的人力全部編入總務部管轄之下，禁止他們進入廠房。這主要是因為，訂貨量下降，如果還用以前的人手，每人所分擔的工作量減少了，工廠內緊張忙碌的氣氛就會消失，生產效率也將隨之下降，一旦訂貨量恢復時，就不能馬上進入增產體制。
稻盛對多餘人員所採取的對策可謂一箭雙鵰，不僅讓員工有絕對不裁員的安定感，而且使員工明瞭不景氣的事實。維持生產現場的緊張感，使得京都製陶在不景氣結束之後能夠馬上恢復元氣。目前，稻盛和夫領導的京都製陶在多個領域都大施拳腳，取得了巨大的成功。他重視全體員工在價值觀上的一致，強調全體員工同心協力，共同前進。稻盛和夫始終不渝為全體員工謀求物質和精神兩方面的幸福，並以此作為自己的奮鬥法則。
許多中國企業家，可以經受任何災難困苦的煉獄，卻偏偏經受不住成功的磨難。一場疫情，未嘗不是成功前的磨難。
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