中国社会从90年代一直持续到现在的 “ 断裂式巨变 ” ，中国发生了翻天覆地的变化，大概起始于90年代的中期，这正是80后和90后成长的环境。我们这代人，在我们形成世界观的年龄，周围的环境是不“变”的。但是80后和90后，他们在人生的早期就经历了各种变化和各种不稳定。变，是改革这个环境给这一代人打下的底色。我们想想看，现在还能看到多少七八十年代的老房子和老街道？经历变化长大的孩子，他们对于“长期”的概念的理解和老一代人是不一样的。在一切都变的环境下，基于长期关系的心理契约，它是不牢固的。所以，他们更容易变化和放弃，而且现在选择的机会也多了，对于年轻人来说，放弃不一定意味着失业，可能意味着更好的发展机会。
作为这个时代的管理者现在要做的是要设身处地地去了解这代人、理解这代人，然后你才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改变这一代人，也绝不可能把他们带回到过去。以下几点值得思考。
第一，给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，有些工作一定是探索性的，但你事先必须要考虑清楚年轻人的经验和能力，判断这个工作是不是他可以胜任的。坦率地说，有些工作就是我们亲自干，都不知道怎么干，这种情况下，你交给一个年轻人就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导年轻人的有经验的中层，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，这个是心态上的准备。
第二，要善于定好小目标，管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让年轻人像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。我常常说，要学会带领年轻人“小步快跑”。我曾访问过一个公司，他们对年轻人的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻人的好胜心。这个方法很值得大家思考。
第三，一定要给年轻人即时反馈。在企业中我们经常会有这样一个场景，一个员工写了个东西给领导，领导说：“放那吧。”然后半个月都没动静。过了一段时间，也许领导又想起这事了，找这位员工说：上次做的那个东西不行，你再重新弄一下。”接着领导又说了很多新的想法。给员工的感觉是：以前的工作，基本白干了。公司的外部情况变化快，领导有新想法，这都很正常。但是，这样的领导对于员工前段时间工作的轻率态度。一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价，特别是对80后和90后，要有即时性的反馈。
第四，不要吝啬鼓励。当年轻人取得了阶段性的成果，一定要给予及时肯定，适当地要给予表扬。这一代年轻人跟我们不同，家长和老师都奉行“好孩子是鼓励出来的”原则来教育他们。这一代人需要得到肯定的内在愿望，比我们那一代要强烈得多。所以，一定要尊重他们的这种要求，这不过分，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。在孚盟我们经常让会对员工说“优秀”
第五，要注意企业的管理工具的应用。 互联网时代，你不能要求新兴人类还去用手工操作订单，进入到企业还有去学习各种流程和制度，把这些交给系统去干吧，他们只要知道操作入口在哪里就可以了。
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