阿瑟.洛克( Arthur Rock,Intel投資人兼首任董事長)這樣評價英特爾的三位一體：“沒有諾伊斯，英特爾成不了大公司；沒有摩爾，英特爾成不了技術領先的公司；沒有格魯夫英特爾成不了高效率的公司。英特爾的三駕馬車每個人都很重要，但他們三人的合作更重要。”
一
每個人都很重要
1.沒有諾伊斯：英特爾成不了大公司
諾伊斯1953年從麻省理工大學物理學博士畢業後，加入Philco從事晶體管的研究、期間發明了集成電路。1955年在一次華盛頓的技術報告會上，諾獎科學家肖克利教授被其報告深深打動，1月後主動聯繫邀請他加入即將在西海岸成立的公司(肖克利實驗室)。由於肖克利的家長制作風，加入後兩年團隊沒搞出什麼成果，1957年他與其它7位同事從肖克利實驗室出走創立仙童半導體並被眾人推任為總經理，1968年萌生自行創業的想法。
他找到時任研發總監的戈登.摩爾：“我要走了，你有興趣嗎？”。
摩爾說起他：“他屬於那種非常罕見的人，每個人在遇到他的那一刻都會喜歡上他”。
業內人說起他：“他激情澎湃，富有魅力，他是芯片行業真正的大師，天性拒絕壓制年輕人的雄心大志……每當聽到技術骨幹的新點子，他總是雙眼發亮，充滿好奇，使人倍受感染和鼓舞。”。諾伊斯還是喬布斯視為父親般的導師，無論是蘋果初創期還是後來喬布斯被踢出，他給予了喬布斯極大的提攜和精神上的鼓舞。
諾伊斯為英特爾注入了遠見、開創了尊重平等和冒險創新的文化。
2.沒有摩爾：英特爾成不了技術領先的公司
1955年，摩爾與諾伊斯同一日加入肖克利實驗室，1957年與諾伊斯一起出走創立仙童半導體任研發負責人，1965年提出“摩爾定律”。1968年當諾伊斯告訴他準備走了的時候，他決定一起試試：“好吧，那我們試一次吧。”
於是，他告訴他的副手格魯夫：“我和Bob準備離開仙童，創立一家新公司。”
格魯夫說起他：“從面試的那天起，戈登就確實打動了我。更為重要的是，多年的共事，他一直站在我這邊。”
業內人士說起他：“他學識淵博、洞察趨勢，造就了英特爾80/90年代的輝煌；他人格偉大、知人善用，令強悍的安迪.格魯夫甘心一輩子追隨;他是正派的好人、謙虛低調，功成名就後依然不改本色。他是真正的大師中的大師。”
摩爾為英特爾確立了技術和創新的標準，奠定了以人為本的文化。
3.沒有格魯夫：英特爾成不了高效率的公司
1963年，摩爾來到安迪.格魯夫就讀博士的加州大學伯克利分校招生，面試後立刻錄用了他。1963年，安迪入職仙童半導體任摩爾的助手，1967年他升為副總監。
當摩爾告訴他準備離開創業的時候，安迪第一反應就是：“我想跟你們一起幹。”
一句話後就是三十多年忠心不二、肝膽相照的追隨。從Intel的運營總監開始，相繼從摩爾手中接過COO、總裁、CEO、董事長的職權，1998年摩爾退休他繼任董事長。
摩爾說起他：“事實證明，安迪很熱衷於思考怎麼安排組織機構並觀察它如何工作，並開始操心各種問題的管理。他基本忘記了他的博士學位……”
比爾.蓋茨說起他：“安迪是一個好得難以置信的CEO，他很善於挑選目標、然後帶領公司向這些目標前進，他善於把複雜的東西變得清晰明白。他是第一流的技術型經理人。”。
格魯夫塑造了“結果導向”的公司紀律，成功導入了OKR和績效管理體系，讓英特爾成為一家高效率的公司。
二
3人合作更重要：30年各領風騷數10年
1.1968-1979 諾伊斯時代
1969年 第一款產品3010 RAM誕生；
1970 開發出DRAM1103；
1971年 公司上市，推出史上第1枚通用芯片4004(Faggin主導研發)；
1973年 確立企業價值觀－客戶導向、紀律嚴明、質量為先、勇擔風險、結果導向、敬業樂群；
1974 Faggin研製出8008處理器，性能是4004的20倍；
1978年 相繼推出8008/8080/8088微處理器，成功擊敗摩托羅拉贏得IBM訂單；
1979年 入圍《財富》500強榜單
2.1979-1987 摩爾時代
1979年，諾伊斯因事業家庭雙重受挫心生倦意將CEO授讓給Moore、自己保留董事長頭銜。
1981年起遭到日本半導體行業咄咄逼人的競爭，
1982年裁員2000多名員工，說服IBM以2.5億美元購買了英特爾12％股份；
1983年受益於微處理器增量，營收突破10億美元；
1985年日本存儲器市場份額超過美國所有企業，壯士斷腕做出放棄存儲器業務的決定；
1986年推出80386微處理器，康柏電腦搶先合作；
1987年英特爾市值超過40億美元，摩爾接棒任董事長，把CEO職權授讓給格魯夫。
3.1987-1998 安迪時代
1987年格魯夫接棒CEO
1988年 推出286、386、486系列微處理器，設立英特爾投資基金；
1989 推出80486，市場份額超過了所有的日本半導體公司；
1990年 Intel趕盡殺絕發動代號RedX的大規模營銷活動“286的價格買到386的機器”，把殘存的80286趕出市場；
1993年 推出奔騰(Pentium) 處理器，壟斷了CPU市場，發起“Intel Inside”廣告；
1994年 芯片浮點問題損失4.75億美元，設立“消費者意見部門”，首次發佈社會責任報告；
1996年 投入50億美元加大研發創新力度，每９個月就有一座英特爾的芯片廠拔地而起；
1998年卸任CEO，成為新一任董事長，到1999年公司市值突破5000億美元。
三
舉世無雙的三位一體
他們的個性非常不同，但為何他們能毫無衝突地進行權力交接、前赴後繼擔任CEO，把英特爾帶入到一個又一個高度呢？
1.支點和槓桿
摩爾好比是支點，諾伊斯和格魯夫就好像是槓桿的兩端。格魯夫對諾伊斯的管理風格很是看不慣，兩人的衝突居然創造性地變成英特人特有的“建設性對抗”解決問題的方式。
2.骨子裡趨同的價值觀
他們都有著工程博士的教育背景，心懷工程師特有的信仰－－科技以人為本。他們相信科技的力量，相信科技面前人人平等，從而厭惡官僚和等級觀念。他們一開始就確立了“以人為本”“結果導向”“勇擔風險”的價值觀，一方面尊重每一位員工、激勵每位員工迎接挑戰，大膽創新、求勝但不怕輸，另一方面強調彼此間對目標的承諾、以結果來衡量每人的價值。
3.建設性對抗
格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中談及“一個企業，若一貫能夠成功地處理這兩個發展階段－－爭論和目的鮮明地前進，那麼該企業就可稱得上是一個堅定有力的適應性組織。”建設性對抗是英特爾常用於解決問題的方法，它總是挑戰假設，從不接受妥協，也從不為了繼續前進而達成邪惡的共識。
需要強調的是，必須有兩個特點：
一、能容忍爭論，甚至鼓勵就關鍵問題進行爭論，無論職位高低、背景如何都可自由發言。
二、能夠做出明確的決策，接受明確的決策，並使整個組織齊心協力擁護改決策。
4.一以貫之的企業利益至上原則
無論在公司全職還是隱退後不管日常事，他們的一貫原則是“Intel利益至上”。無論是直面單一的企業競爭還是更為宏觀的行業或國家競爭，他們都會通力合作、千方百計地取勝。
- 為贏得IBM PC電腦的第一筆微處理器訂單，他們發起了“粉碎行動”一舉擊敗強大的競爭對手摩托羅拉；
- 為徹底擊敗來勢洶洶的日本半導體產業，他們裡外應和凝聚公司內部、芯片行業甚至國家的力量。
- 為了徹底甩開同業競爭對手，他們與微軟建立了商業史上最成功的Wintel聯盟。
在生死存亡之際、在大是大非之前，他們這種超然的大局觀和一致性造就了偉大的英特爾。
最後的啟示
1.傳奇的三位一體給您什麼樣的啟示？
2.成事在人：你需要什麼樣的創合團隊？如何經營與他們的合夥關係？
(創業正能量.盡在事業芯，歡迎關注 )
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