聯商網消息：3月19日，盒馬舉行線上媒體溝通會，邀請了包括《聯商網》在內的數十家媒體，溝通了關於盒馬疫情期間，全國門店的表現和盒馬新財年的整體策略。
《聯商網》瞭解到，疫情期間，線上買菜訂單大增，盒馬鮮生門店單日最高單量達到10000單，突發給盒馬帶來了供應鏈、人力資源、食品安全的挑戰。盒馬率先提出“共享員工”政策，來解決人員不足問題，截至今日盒馬共享員工人數超過5000人。
侯毅認為，疫情加速了線上線下一體化。經過疫情期間一兩個月的教育跟培養，線上的買菜心智已經完全建立，這對盒馬未來新零售線上的發展打下了很好的基礎。
他表示，前置倉模式是行不通的，盒馬mini才是生鮮電商的終極目標，盒馬今年的擴張計劃是要開100家盒馬鮮生和100家盒馬mini，而已有的70多家盒馬小站也將會升級成為盒馬mini。
下面是採訪的詳細內容（有刪減）：
《聯商網》：面對突發疫情，盒馬內部開始是如何應對的？
侯毅：疫情突然來了以後，也是一下子忙不過來，當時也出了很多問題。一兩天以後，我們發現這件事情是一箇中長期的事情，就快速調整了策略。要求我們所有管理人員春節期間全部回來到崗，這個動作還是比較快的，如果晚幾天到崗，回來就要被隔離。所以，我們迅速就恢復起來了。這次疫情期間，盒馬的整個工作、運營管理都相當有序。
《聯商網》：疫情期間盒馬遇到的挑戰是什麼？這些挑戰給盒馬未來的經營和發展帶來什麼影響？
侯毅：疫情期間，我們最大的挑戰，第一個是供應鏈的穩定性。原來很多盒馬蔬菜水果都是自己加工包裝的，疫情發生以後，我們發現產能遠遠跟不上需求。所以疫情以後，我們會快速的把全國加工中心的能力進一步提升，來提升我們的核心能力。
第二個挑戰是人力資源上的缺乏。其實我們能力還可以遠遠提升上來，但是實在沒有人，雖然共享員工來了一部分，我們缺口是5萬人，只來了5000多人，根本解決不了問題。所以我們想未來能不能建成一個社會化的共享員工體系，能夠在一個非常時期，通過社會的市場組織方式，快速的把社會閒置人員組織起來到盒馬上崗，而不只是企業對企業的，這個效率還是比較低。所以，我們在積極探索，未來的共享員工這樣一種平臺模式的創建，有沒有可能性。
第三個挑戰是對食品安全跟食品經營場所健康的挑戰。這次疫情期間，我們店裡有可能是中國零售業來的人最多的，從早上到晚上，店裡人始終還是相當相當多的。雖然我們也做了1米線，做了戴口罩，做了清潔消毒，包括每天晚上進行消殺，保證第二天的經營場所的衛生。明顯感覺到，老百姓對經營場所的健康衛生特別關注，所以疫情以後，我們會進一步加強食品安全健康的經營環境。
《聯商網》：您覺得為什麼是由盒馬最先在行業提出共享員工？
侯毅： 由於我們春節期間很多員工回不來，就發起了共享員工的活動。這次一共40幾家企業來了5000多個員工。從表面上看是他們來門店工作，但是本質上是盒馬用了完全智能化的系統，完全的實現了人與技術的脫離，你只要學會用我們的操作槍，幾個簡單的步驟就能上崗。所以盒馬完全實現智能化以後，對員工作業的技術、技能要求是遠遠的大幅降低，才有這麼多的共享員工來盒馬上班，快速能上崗。
《聯商網》：疫情後是否會導致線上買菜訂單回落，盒馬如何應對？
侯毅：線上的買菜提升，我認為這是必然趨勢，因為消費者逐步逐步在養成在家買菜做飯的習慣。但是疫情後，有幾個核心指標我認為會回落到常態。
第一個線上買菜的客單價，前置倉模式在50-60元，而我們認為一個消費者買一頓飯大概是50-60元，這個會迴歸常態。所以盒馬準備好回到原來的常態，在80元左右；
第二個我認為毛利結構是回落的，除非你具備特別強的供應鏈優勢。
第三個損耗率迴歸常態。
第四個配送成本，從趨勢來講是會漲而不是跌。因為你的線上大量種草，你的配送工可能更加緊缺，配送成本大幅上升。
這幾個因素就是我們為什麼決定把前置倉退出的原因。所以我認為前置倉模式未來是沒有未來的，我們毫不猶豫把它退出來，做盒馬mini去。
《聯商網》：您認為疫情對整個行業帶來什麼最顯著的變化？
侯毅：疫情加速了線上線下一體化。經過疫情這樣一兩個月的教育跟培養，我認為線上的買菜心智已經完全建立了。尤其年紀大的消費者，在這次疫情當中，普遍的學會用智能手機在線上買菜。所以這樣一來對盒馬未來新零售線上的發展打下了很好的基礎。
《聯商網》：疫情是否影響了盒馬新店的擴張？
侯毅：原來我們3月份有十幾家店開，現在都推到4月、5月了，因為工程全部停掉了。但是，今年盒馬開新店的進度一點不會變。
這次疫情，我個人認為有可能是利好，這次疫情對實體零售業衝擊很大，尤其是餐飲業、購物中心。大量的企業會退出這個市場，對我們而言是個大發展的機會。疫情導致大量的飯店倒閉掉了，尤其是500-1000㎡這些主力飯店，一下子市場出來很多很多門店。所以今年，盒馬開店是加快而不是減緩，因為難得有這麼多機會，這麼多門店出來，只要符合的我們迅速把它開掉。
《聯商網》：今年盒馬的開店目標是什麼？
侯毅：首先，今年盒馬鮮生我們繼續要開，在核心區域大店還是要開。如果全是小店，他對商品的經營能力會下降，只有做大店，做足夠多的商品池，才能有效的支持小店的經營。所以我們今年會是雙100戰略，一個是繼續在全國開100家以上的盒馬鮮生，一個是繼續在全國開100家以上的盒馬mini店。
另外，今年我們也果斷的做了決定，盒馬小站全部升級為盒馬mini，對於一些特別偏僻的地方，或者原來純粹倉儲一樣的地方，有可能我們會退出一部分，運營差的盒馬鮮生門店我們也會關閉 。今年要把盒馬mini作為我們覆蓋整個上海市的主力軍。整個上海市我們會沿著地鐵沿線，每個地鐵站沿線我們要去開個盒馬mini。上海有將近十幾個中心城鎮，我們盒馬mini快速進入。我們希望經過今年一年的努力，把上海市盒馬mini跟盒馬鮮生快速覆蓋掉，不管是市區還是郊區。
我們認為盒馬mini才是生鮮電商的終極目標，我們今年的第一個戰略，就是要開盒馬mini。
《聯商網》：為什麼認為盒馬mini才是生鮮電商的終極目標？
侯毅：從去年五大坑提出來以後，我一直在深刻反思、在深刻調整。去年年初我們發現盒馬這個模式發現最大的弱點就是規模很大，投資很大，對門店的要求很高。所以盒馬的發展速度快不起來，找門面很難。去年年初我們發現這個問題以後，在北上廣深同步開始了兩個方面的嘗試，第一個是盒馬小站，類似於前置倉模式；第二個是盒馬mini，類似於小店模式。到今天為止，我們小站已經有將近70幾家，盒馬mini在上海有6家。
我們發現，對於盒馬鮮生。盒馬mini最大的優勢是投資相對很低，盒馬mini的投資大概是盒馬鮮生投資的十分之一左右；第二個相對門面的要求不是很高，所以可以快速的拓展；第三個他可以進入我們很多原來盒馬鮮生進不了的郊區、城鎮。我們今天6家店裡面4家店開在郊區，2家店是開在鎮上。
對於盒馬小站：第一，同樣面積的小站跟mini比，mini的坪效要大於小站將近4倍以上；第二，單店銷售線上+線下，但是盒馬小站只有線上沒有線下；第三，盒馬mini具備新零售的所有特徵，它線下門店的引流能力、品牌影響能力。但盒馬小站需要靠促銷、靠燒錢去不斷的拉新才能維持他一定的銷售；第四，盒馬mini本身具備了盒馬鮮生一樣的品類的豐富性，要遠遠比小站能做，因為盒馬mini同樣帶了餐飲功能，帶了熟食加工功能，而小站是一個倉，不具備這個條件，他的商品的侷限性就很大。
所以從這幾個維度角度來講，我們認為盒馬mini才是生鮮電商的終極目標，我們今年的第一個戰略，就是要開盒馬mini。
《聯商網》：永輝、沃爾瑪、大潤發都在做mini店，盒馬mini與其他的mini有什麼不同？
侯毅：第一，盒馬mini是一個新零售，新零售的核心是線上線下一體化，新零售就是全面的數字化跟全面的智能化，這個是原來傳統超市都不擅長的東西。我們看了這些企業以後，認為雖然它是一個社區型超市，但是還停留在原來超市的經營管理水平上。
第二，盒馬mini線上都是大於線下銷售，現在盒馬mini雖然只開了3個月到半年時間，但是線上訂單都已經超過50%以上，基本上每家店線上訂單都是在2000單的水平。
第三，從坪效來講，今天盒馬的mini是永輝mini的坪效的3-4倍，我們遠遠比他們高得多。
第四，盒馬mini的商品結構跟傳統的mini大潤發、永輝、沃爾瑪相比是完全不一樣的。他們的mini店就是小超市，盒馬的mini店就是一個購物中心。所以這個是有本質區別的。
《聯商網》：盒馬mini既然是未來的終極模式，是不是意味著盒馬鮮生大店會慢慢的消亡或者戰略上作為重點？
侯毅：不會。盒馬mini今天經營成功，其中有個很關鍵的事兒，就是我們商品的組織能力要遠遠大於做mini店的組織能力。今天盒馬mini所有的商品是盒馬鮮生裡面最好的商品。如果沒有了盒馬鮮生，盒馬mini的商品組織能力會大幅下降。
盒馬鮮生有一個巨大的內倉，還可以承擔其他的作用，包括盒馬鮮生在一個城市的品牌影響力跟號召力，跟大賣場的競爭能力，都是需要盒馬鮮生來承擔的。
所以未來盒馬鮮生和盒馬mini是長時間同步存在，我們判斷這個地方有足夠人群足夠消費者就開盒馬鮮生，如果這個地方相對偏弱一點，有可能開盒馬mini。對我們來講是兩種不同業態在這個城市裡面，覆蓋不同區域，用了不同的策略。所以今年我們是雙100戰略，100家盒馬鮮生店，100家盒馬mini店同時開。
未來進入郊區，進入三四線城市，盒馬mini會成為主力業態，盒馬鮮生會開小一點，但是今天在盒馬鮮生已經進入的城市，一線城市、二線城市，這兩個業態我們認為是並行的，是針對不同商圈我們採用不同的戰略組合，而不存在盒馬mini做了以後盒馬鮮生逐步不做。
《聯商網》：盒馬mini是否會開放加盟？
侯毅：盒馬mini會不會加盟？未來一定會考慮，但是目前階段我們還太小，至少我們做到100、200家以上，各種模式充分成熟以後，加盟的夥伴做了以後馬上能賺錢，那我們才會開始加盟，如果做了不賺錢的，這個加盟我認為不現實的。所以，我們更多的等到我們100、200家店以後再看。
閱讀更多 聯商網 的文章
