每年，僅在美國就有大約18.5萬工商管理碩士(MBA)學生畢業。這些學生中很大一部分每人會花100多個小時準備所謂的案例面試——麥肯錫(McKinsey)等精英諮詢公司青睞的評估方法，其間應聘者會被交予一個商務問題，並被要求詳述他們會如何解決該問題。這是對時間的巨大浪費。案例面試是一種糟糕的評估方法，是時候終止其在招聘中的使用了。
作為既準備過也執行過案例型面試的前諮詢師，承認這個事實對我們來說十分痛苦。案例面試長期以來一直就是精英諮詢公司慣常招聘流程的一部分。這些面試充滿壓力、令人生畏，給人一種嚴謹和莊重的印象。如果你闖關成功，你就真的成為了被選中的少數人:許多頂級諮詢公司的錄取率比常春藤盟校還低。結果，從《財富》500強公司到初創企業的許多招聘經理在評估新聘員工，尤其是初級崗位的員工時，也採用了案例法，因為他們試圖獲得某些“麥肯錫秘訣”。
存在的問題
案例面試不是預測工作表現的可靠方法。當ECA公司10年前成立時，我們希望更多采取數據驅動的方式來搜獵高管。因此，我們聯繫了常住斯德哥爾摩的經濟學家蒂諾•薩南達希(Tino Sanandaji)，開始尋找嚴謹的、有研究依據的招聘策略。我們設想案例型面試會名列榜首。畢竟，它們看起來是一種評估才能的巧妙途徑:它們的設計目的是篩選解決問題的總體能力，這與長期的工作表現緊密相關。由於商界的變化速度日漸加快，解決問題的總體能力受到僱主的高度重視。
可是我們失望地獲知，這種假設沒有得到學術上的驗證支持。事實上，研究表明的結果恰恰相反。案例面試的設計沒有正確或錯誤的答案，初衷是評估者可以從應聘者的案例陳述中提取有用的信息:“該應聘者表現出了創造力”“該應聘者計算能力很強”等等。不幸的是，研究表明，過多的信息會降低面試官的預測準確性。此外，不具備清晰和結構化的方式來評估應聘者，這使得面試官更有可能在評估應聘者的時候受他們偏見的影響。最後，沒有正確或錯誤的答案會導致武斷的決定。一名對公司商業模式進行了深入探討的應聘者可能因“求知慾強”被錄用，而另一名進行了同樣探討的應聘者則可能因“太理論化”被拒之門外。哪個錄用決定才是正確的呢?
我們為10家最負盛名的戰略諮詢公司中的7家進行過招聘。多年來，我們請求提供證據證明案例面試可以預測工作表現。讓我們失望的是，我們的客戶通常都拒絕了這個請求。也許他們不願意分享敏感數據，或者他們太過堅信他們的方法行之有效，以至於他們不希望討論會表明另外結果的數據——諾貝爾獎得主丹尼爾•卡內曼(Daniel Kahneman)稱之為“有效性幻覺”。
最後讓我們蓋棺定論的是在我們獲悉谷歌已經放棄了案例型面試的時候。谷歌前人力運營高級副總裁拉斯洛•博克(Laszlo Bock)在他的著作《就業規則!》(Work Rules!)中描述了該公司如何通過努力收集面試數據，並在其後評測上萬錄用員工及其面試官的工作表現上，向傳統的招聘智慧提出了細緻挑戰。每一種面試技巧都經過仔細審查。博克在該書中表示，本研究項目發現案例型面試“毫無價值”。後來他發推文表示:“我從不喜歡案例面試......它們無法預測應聘者的表現，主要的作用是為了讓面試官感覺自己很聰明。”
當我們與案例型面試的支持者交談時，我們通常聽到的辯解是，它們可以有效地確保你只錄用有能力的人。當然，它們最後可能會錯過一兩個有能力的應聘者，可是由於招聘失誤代價高昂，重要的是它們可以有效地甄別出肯定會出類拔萃的人。首先，沒有證據表明這是真的。可即便它是真的，只有在公司找到更多超級巨星的成本相對低廉的條件下，錯過優秀僱員的情形才於情於理說得過去。由於頂級諮詢公司有成千上萬的應聘者可供選擇，有人可能會說，錯過幾位優秀的應聘者並不會讓他們付出那麼大的代價。然而多數企業與麥肯錫或波士頓諮詢集團(BCG)並不一樣。在普華永道(PwC)對全球CEO的年度調查中，“關鍵技能的可用性”被列為2019年對企業的第三大威脅，相比2018年的第五位上升了。2018年8月，美國空缺職位的數量首次超過了700萬，目前仍維持這一水平。在如此緊缺的一個勞動力市場上，當人才就坐在你面前的時候，你無法負擔錯過他們的代價。
替代的辦法
幸運的是，一個多世紀的研究表明，篩尋解決問題的總體能力存在更好、更嚴謹的方法。首先，一般心理能力(General Mental Ability，簡稱GMA)測試是迄今預測流體智力或者解決各類問題能力的最佳手段。GMA是一個經過數十年完善和測試的架構，有數千篇相關主題的同行評議論文發表。使用標準化的、毫不誘人的GMA測試是遠比案例型面試更好的開啟應聘者評估的方法。
對案例型面試已知的一些缺陷，企業也可以通過標準化方法——更加明確某項工作最需要的技能，這些技能如何測試，以及什麼才是出色的或者糟糕的回答——來加以削弱。書面評價有助於讓技能評估更客觀。通過讓評估者隱去應聘者的名字(以及性別、種族和背景)，它們還可以幫助減少偏見。
最近，我們與合作的一位客戶用標準化的書面評估代替了案例面試，其間他要求應聘者通讀一份投資備忘錄，並寫下他們在做出投資決定前希望調查的主要問題。在對回答評分之前，他和他的同事隱去了應聘者的名字。他們還就哪些議題重要，以及在那些範疇內什麼樣的回答才是有見地的，達成了一致意見。這位客戶最終讓最近移居美國的一位英語為非母語的應聘者晉級到最後一輪——此人在與我們的其他客戶交談時就在傳統的案例面試中苦苦掙扎。
諮詢公司在有關招聘的問題上有一件事是對的。解決問題的總體技能對預測工作成功很重要。然而，傳統的案例型面試已經失去了它在辨別這些技能方面的作用。我們想到了每年花費大量時間和金錢準備案例面試的數以萬計的MBA學生和求職者。這是對精力和人類潛能的巨大浪費。我們讓這些求職者失望了，並在這個過程中將價值擺到了檯面上。麥肯錫、波士頓諮詢集團及你們的效仿者請注意:是時候拋棄這種陳舊、有偏見的方法來甄別頂尖人才了。
阿塔•塔爾基(Atta Tarki)蒂諾•薩南達希(Tino Sanandaji)|文
阿塔•塔爾基是專業高管獵頭及項目化人力資源公司ECA的創始人和CEO。他也是即將面世的新書《基於證據的招聘》(Evidence Based Recruiting)的共同作者。蒂諾•撒南達希在芝加哥大學獲得公共政策哲學博士學位，現為斯德哥爾摩經濟學院經濟與商業歷史研究所的研究員。
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