一條供應鏈是由上下游的多家企業構成的，供應鏈的業務運營需要多家企業在實際的業務合作中形成合力，推動傳統供應鏈向透明數字化供應鏈轉型。
如何才能促使供應鏈上下游的多家企業形成合力來推動供應鏈轉型呢？我們要通過業務驅動、分工競爭和平臺融合等方式來促進供應鏈上下游企業進行緊密合作。
業務驅動
傳統供應鏈向透明數字化供應鏈轉型，一定是由業務來牽引和驅動的。首先，在透明數字化供應鏈的誕生和發展過程中，會產生一系列新的業務模式，供應鏈的資源會逐漸轉移到透明數字化供應鏈中，最終透明數字化供應鏈將完全替代傳統供應鏈。
例如，電商渠道就搶走了傳統分銷渠道的業務。電商渠道與傳統分銷渠道最大的不同，就是電商渠道能夠實現業務的數據化，即能夠記錄終端客戶的需求、每次交易，以及終端客戶對產品質量和快遞服務的滿意度。從這個角度來看，電子商務是透明數字化供應鏈的早期形態。
然而，電子商務並不能讓供應鏈實現充分的業務數據化，也不能徹底重構供應鏈的業務邏輯，因此行業相關人員提出了“新零售”“新制造”“新物流”等概念。“新零售”“新制造”“新物流”等概念最大的特點，就是想要實現更加充分的業務數據化，以及在業務數據化的基礎上實現數據業務化，從而實現傳統供應鏈向透明數字化供應鏈的轉型。
電商最開始是以B2C模式為主的。在該模式中，電商平臺上的各個商戶把業務從線下搬到線上，在線上從事經營活動。
但從長遠趨勢來看，B2C模式有被淘汰的趨勢，也就是傳統電商會被淘汰。目前，各類製造型企業都在淘寶、天貓和京東等電商平臺上開了直營店，有的甚至構建了自己的商城。
製造企業通過網絡實現了銷售渠道的在線化，它們可以直接連接終端客戶，並獲取終端客戶的訂單，從而直接面向終端客戶提供產品和服務，即實現M2C模式（或F2C，即製造工廠對客戶）。M2C模式不僅會擠壓不必要的傳統線下渠道，還會擠壓B2C模式下那些不必要的線上渠道。
M2C模式也不是最終的電子商務模式，行業普遍認為C2M（客戶對製造工廠）模式才是下一階段主流的電子商務模式。M2C模式是指製造企業先把產品生產出來，然後通過線上渠道把產品賣給終端客戶。C2M模式是指終端客戶先把需求告知製造企業，然後企業為滿足終端客戶的需求進行產品生產和交付。
業界普遍認為C2M模式的核心是大規模定製，即通過整合客戶端相同或類似的個性化需求，以實現有效的規模化生產。所謂大規模定製，從消費者個體的角度來看，就是個性化定製；但對製造企業而言，就是通過整合全社會具有共性的個性化需求，從而實現規模化生產。
就目前而言，只有個別細分行業及個別企業實現了初步的大規模定製。總體來說，大規模定製還是一個理想化的供需場景，短期內很難有更多的行業及企業可以實踐成功。
從邏輯上講，透明數字化供應鏈的業務模式是對C2M模式的深化，其結構是“C2D&L&S2M”，即在C2M的框架下，存在C2D、C2L、C2S這三種情況（見圖10-3）。
圖10-3 透明數字化供應鏈業務模式
C2D（Customerto Design，終端客戶對設計）模式是指在生產之前先根據客戶的需求進行產品設計，確定產品設計方案之後才交給工廠進行生產。
C2L（Customerto Logistics delivery，客戶對物流交付）模式是指在客戶對標準化產品產生需求的情況下，通過組織成品的物流交付就可以滿足客戶的需求；而生產則通過物流服務網絡中前置倉的庫存補貨需求來拉動。
C2S（Customerto after-sale Service，客戶對售後服務）模式是指在客戶對售後服務產生需求的情況下，通過組織售後服務就可以滿足客戶的需求；而生產則是為售後服務環節提供相關零部件、材料、物料等產品的供給。
在透明數字化供應鏈中，C2D、C2L和C2S三種模式交織在一起，形成了“C2D&L&S2M”模式，實現了由終端客戶需求來觸發和拉動供應鏈的相關活動。企業需要將傳統的業務模式轉變為“C2D&L&S2M”模式，通過該模式把供應鏈上下游的合作伙伴組織起來，推動傳統供應鏈向透明數字化供應鏈轉型。
分工競爭
在傳統供應鏈向透明數字化供應鏈轉型的過程中，一家企業若想生存和發展下去，就要在“C2D&L&S2M”的模式框架下努力贏得供應鏈的分工競爭。透明數字化供應鏈的業務邏輯是通過產品設計服務、製造或生產服務、物流交付服務和售後服務四個方面來滿足終端客戶的需求。企業要想贏得競爭，就要從這四個方面來提升自身的業務能力。
例如，面對終端客戶的定製化需求，可由多個產品設計服務工作室提供設計方案，客戶會挑選自己喜歡的工作室為自己提供相關的設計服務；也可以通過對比不同工作室的設計方案找出自己比較滿意的設計方案。在透明數字化供應鏈中，設計服務環節的競爭就像今天同類產品的不同品牌商家之間的競爭。
售後服務與產品設計服務類似，可由專業的售後服務公司、人員或小組為終端客戶提供售後服務。這些公司、人員或小組之間也是通過競爭來獲得業務的，誰的服務響應速度快、態度好、更專業，誰就能獲得更好的口碑，並持續地獲得客戶的售後服務訂單。例如，不同的4S店和維修店在競爭汽車售後服務業務，不同的公司和工作組在競爭空調安裝調試服務。
生產服務設施和物流服務網絡需要比較多的資源投入，最終會形成幾大巨頭，它們相互競爭。生產服務主要是在細分行業領域內進行競爭。例如，幾個OEM或ODM的廠商競爭3C產品的組裝製造服務；幾家芯片公司競爭智能手機的CPU製造服務。
物流服務也會分不同的細分領域進行競爭，例如，“三通一達”、順豐、郵政等公司在快遞領域競爭。在未來，其他物流細分領域也會像快遞領域一樣，由為數不多的幾家大型企業相互競爭。
在透明數字化供應鏈時代，物流透明是物流服務的基礎，而物流透明要求物流服務業務實現充分的數據化，只有那些透明數字化基礎紮實的物流企業，才能滿足未來的物流業務需求。
那麼，企業如何才能贏得競爭？企業一方面要提升自身的專業技術能力，以提高專業服務水平；另一方面要實現業務數據化，並在業務數據化的基礎上實現業務運營的智能化，不斷增強企業的核心競爭力。
平臺融合
在供應鏈中，橫向看是分工競爭，而縱向看則是上下游企業的合作。上下游企業的合作要通過平臺融合來保障，以實現供應鏈全鏈條的業務數據化，以及供應鏈的整體協同、優化和智能化。平臺融合主要分為兩個方面，一是各企業加入行業平臺，在行業平臺的框架下實現業務融合；二是基於業務協同與數據協同的需要，讓企業平臺與行業平臺進行數據對接。
企業可以加入行業平臺，以實現業務融合。以外賣平臺為例，各家飯店和外賣人員加入外賣平臺，從而實現了賣飯和送飯的業務融合。外賣平臺的業務融合相對簡單，因為賣飯和送飯的業務流程短，且主要是客戶端的行為，比較容易實現標準化。隨著產業互聯網化的推進以及透明數字化供應鏈的發展，其他行業也會出現類似的平臺融合。
要想實現企業平臺與行業平臺的數據對接，首先要由供應鏈核心企業圍繞供應鏈全鏈條的業務數據化構建一個基礎平臺；然後基於該基礎平臺與上下游企業的平臺進行數據對接。
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