一条供应链是由上下游的多家企业构成的，供应链的业务运营需要多家企业在实际的业务合作中形成合力，推动传统供应链向透明数字化供应链转型。
如何才能促使供应链上下游的多家企业形成合力来推动供应链转型呢？我们要通过业务驱动、分工竞争和平台融合等方式来促进供应链上下游企业进行紧密合作。
业务驱动
传统供应链向透明数字化供应链转型，一定是由业务来牵引和驱动的。首先，在透明数字化供应链的诞生和发展过程中，会产生一系列新的业务模式，供应链的资源会逐渐转移到透明数字化供应链中，最终透明数字化供应链将完全替代传统供应链。
例如，电商渠道就抢走了传统分销渠道的业务。电商渠道与传统分销渠道最大的不同，就是电商渠道能够实现业务的数据化，即能够记录终端客户的需求、每次交易，以及终端客户对产品质量和快递服务的满意度。从这个角度来看，电子商务是透明数字化供应链的早期形态。
然而，电子商务并不能让供应链实现充分的业务数据化，也不能彻底重构供应链的业务逻辑，因此行业相关人员提出了“新零售”“新制造”“新物流”等概念。“新零售”“新制造”“新物流”等概念最大的特点，就是想要实现更加充分的业务数据化，以及在业务数据化的基础上实现数据业务化，从而实现传统供应链向透明数字化供应链的转型。
电商最开始是以B2C模式为主的。在该模式中，电商平台上的各个商户把业务从线下搬到线上，在线上从事经营活动。
但从长远趋势来看，B2C模式有被淘汰的趋势，也就是传统电商会被淘汰。目前，各类制造型企业都在淘宝、天猫和京东等电商平台上开了直营店，有的甚至构建了自己的商城。
制造企业通过网络实现了销售渠道的在线化，它们可以直接连接终端客户，并获取终端客户的订单，从而直接面向终端客户提供产品和服务，即实现M2C模式（或F2C，即制造工厂对客户）。M2C模式不仅会挤压不必要的传统线下渠道，还会挤压B2C模式下那些不必要的线上渠道。
M2C模式也不是最终的电子商务模式，行业普遍认为C2M（客户对制造工厂）模式才是下一阶段主流的电子商务模式。M2C模式是指制造企业先把产品生产出来，然后通过线上渠道把产品卖给终端客户。C2M模式是指终端客户先把需求告知制造企业，然后企业为满足终端客户的需求进行产品生产和交付。
业界普遍认为C2M模式的核心是大规模定制，即通过整合客户端相同或类似的个性化需求，以实现有效的规模化生产。所谓大规模定制，从消费者个体的角度来看，就是个性化定制；但对制造企业而言，就是通过整合全社会具有共性的个性化需求，从而实现规模化生产。
就目前而言，只有个别细分行业及个别企业实现了初步的大规模定制。总体来说，大规模定制还是一个理想化的供需场景，短期内很难有更多的行业及企业可以实践成功。
从逻辑上讲，透明数字化供应链的业务模式是对C2M模式的深化，其结构是“C2D&L&S2M”，即在C2M的框架下，存在C2D、C2L、C2S这三种情况（见图10-3）。
图10-3 透明数字化供应链业务模式
C2D（Customerto Design，终端客户对设计）模式是指在生产之前先根据客户的需求进行产品设计，确定产品设计方案之后才交给工厂进行生产。
C2L（Customerto Logistics delivery，客户对物流交付）模式是指在客户对标准化产品产生需求的情况下，通过组织成品的物流交付就可以满足客户的需求；而生产则通过物流服务网络中前置仓的库存补货需求来拉动。
C2S（Customerto after-sale Service，客户对售后服务）模式是指在客户对售后服务产生需求的情况下，通过组织售后服务就可以满足客户的需求；而生产则是为售后服务环节提供相关零部件、材料、物料等产品的供给。
在透明数字化供应链中，C2D、C2L和C2S三种模式交织在一起，形成了“C2D&L&S2M”模式，实现了由终端客户需求来触发和拉动供应链的相关活动。企业需要将传统的业务模式转变为“C2D&L&S2M”模式，通过该模式把供应链上下游的合作伙伴组织起来，推动传统供应链向透明数字化供应链转型。
分工竞争
在传统供应链向透明数字化供应链转型的过程中，一家企业若想生存和发展下去，就要在“C2D&L&S2M”的模式框架下努力赢得供应链的分工竞争。透明数字化供应链的业务逻辑是通过产品设计服务、制造或生产服务、物流交付服务和售后服务四个方面来满足终端客户的需求。企业要想赢得竞争，就要从这四个方面来提升自身的业务能力。
例如，面对终端客户的定制化需求，可由多个产品设计服务工作室提供设计方案，客户会挑选自己喜欢的工作室为自己提供相关的设计服务；也可以通过对比不同工作室的设计方案找出自己比较满意的设计方案。在透明数字化供应链中，设计服务环节的竞争就像今天同类产品的不同品牌商家之间的竞争。
售后服务与产品设计服务类似，可由专业的售后服务公司、人员或小组为终端客户提供售后服务。这些公司、人员或小组之间也是通过竞争来获得业务的，谁的服务响应速度快、态度好、更专业，谁就能获得更好的口碑，并持续地获得客户的售后服务订单。例如，不同的4S店和维修店在竞争汽车售后服务业务，不同的公司和工作组在竞争空调安装调试服务。
生产服务设施和物流服务网络需要比较多的资源投入，最终会形成几大巨头，它们相互竞争。生产服务主要是在细分行业领域内进行竞争。例如，几个OEM或ODM的厂商竞争3C产品的组装制造服务；几家芯片公司竞争智能手机的CPU制造服务。
物流服务也会分不同的细分领域进行竞争，例如，“三通一达”、顺丰、邮政等公司在快递领域竞争。在未来，其他物流细分领域也会像快递领域一样，由为数不多的几家大型企业相互竞争。
在透明数字化供应链时代，物流透明是物流服务的基础，而物流透明要求物流服务业务实现充分的数据化，只有那些透明数字化基础扎实的物流企业，才能满足未来的物流业务需求。
那么，企业如何才能赢得竞争？企业一方面要提升自身的专业技术能力，以提高专业服务水平；另一方面要实现业务数据化，并在业务数据化的基础上实现业务运营的智能化，不断增强企业的核心竞争力。
平台融合
在供应链中，横向看是分工竞争，而纵向看则是上下游企业的合作。上下游企业的合作要通过平台融合来保障，以实现供应链全链条的业务数据化，以及供应链的整体协同、优化和智能化。平台融合主要分为两个方面，一是各企业加入行业平台，在行业平台的框架下实现业务融合；二是基于业务协同与数据协同的需要，让企业平台与行业平台进行数据对接。
企业可以加入行业平台，以实现业务融合。以外卖平台为例，各家饭店和外卖人员加入外卖平台，从而实现了卖饭和送饭的业务融合。外卖平台的业务融合相对简单，因为卖饭和送饭的业务流程短，且主要是客户端的行为，比较容易实现标准化。随着产业互联网化的推进以及透明数字化供应链的发展，其他行业也会出现类似的平台融合。
要想实现企业平台与行业平台的数据对接，首先要由供应链核心企业围绕供应链全链条的业务数据化构建一个基础平台；然后基于该基础平台与上下游企业的平台进行数据对接。
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