團隊進化的底層邏輯是什麼？
外顯特徵是團隊業績增長，創造了更多價值；團隊規模自然擴大，甚至分拆出很多分支機構；團隊中有很多人成長為其他團隊的負責人。
所以其底層是團隊能力不斷提升，外溢為業績提升。
團隊成長需要聚焦+擊穿。
什麼是聚焦？如果團隊成員每個人都有自己的想法，同時開展幾個項目，會資源渙散、協同性不足。
什麼是擊穿？擊穿就是能夠圍繞著目標齊心協力力出一孔擊穿閾值，實現質的飛躍。
比如一支營銷團隊，在一段時間內既想做好線下渠道又希望開拓電商渠道，那就無法擊穿閾值。團隊無法在一段時間內構建其一個領域的足夠能力。
如果資源豐富，可行的做法是分成兩個團隊，專門有一個團隊去研究電商渠道。
但是實際工作中，很多團隊管理者並做不出聚焦和擊穿，他們想要的很多，或者說是思路不清晰，員工工作也毫無頭緒或者沒有主次。
這就是為什麼“我們走的太遠，忘記了為什麼出發”。
如何讓團隊聚焦目標，推薦OKR方法。
什麼是OKR？OKR（Objectives and Key Results）
即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。並由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協調和集中精力。國內百度、華為、字節跳動等公司也已採用OKR管理模式。
具體來看，除了OKR，我們還可以加一項如何完成。
具體來看：
目標 Objectives：我要去哪？
關鍵成果 Key Results：我怎麼確認已到達？
行動 Action ：我怎麼到達？
比如，一個培訓團隊的OKR可以是：
這是OKR的一個示例。在一個企業裡設置OKR可以有4個步驟；
1、基於公司使命願景確定公司級戰略和OKR；
2、各部門基於部門職責和上一級OKR分解自己部門的OKR；
3、員工分解OKR；
4、部門同事溝通，達成共識。
團隊進化，就是在團隊OKR的基礎上分解出團隊執行的動作，然後評估員工的能力短板，在一定期限內聚焦深化定向培養的模式。
第一步：公司級OKR
公司的使命願景是公司的目標（Objective），比如一家新創立不久的軟件公司，其願景是：成為協同辦公軟件市場的領導者。
這就可以作為公司CEO的目標，基於此來設計其KR。
比如：
KR1：完成10筆交易，單筆交易額超100萬；
KR2：AppStore市場獲得最佳推薦應用；
KR3：NPS超9分。
第二步：團隊級OKR
各部門基於公司的OKR來分解所屬部門的OKR。比如市場部的OKR可以是：
O：提升中小企業佔有率
KR1：試用客戶數達到100個；
KR2：有效交易量達到20筆，每筆交易額50萬以上；
KR3：簽約5個代理商。
分解具體執行計劃
A1：拜訪200家中小企業
A2：展示軟件特徵，推薦試用；
……
經過以上分解，團隊就可以在需要完成的工作中找到團隊成員的能力短板，就可以作為近期團隊共同努力的方向。
比如拜訪中小企業，經過評估，發現大家在預約客戶、深挖客戶需求、產品演示等方面存在短板，團隊負責人就可以把這3項能力作為近期員工共同提升的方向。
從OKR到人才培養
經過這樣的分解就形成了一種路徑。我們可以稱為OKRACT。其中，C為Capacity，T為Train。
在這樣的五個步驟中，我們能夠讓目標、路徑、能力和培養方法一脈相承，一以貫之，而不是互相割裂。員工所學能力真正融入工作中，而不是學和用相隔離，兩層皮。
需要說明的是，如果短期內員工需要提升的能力太多，也可以採取各個擊破的方式，不要寄希望於全部攻破，正所謂“少就是多”。我們可以將能力拆成小塊，每週刻意練習一個技能，比如拜訪客戶這是一個大課題，可以拆分為“約訪客戶、寒暄技巧、挖掘需求、展示方案”等多個技巧，逐個擊破。也就是我們說的擊穿。
但是有了這個OKRACT是否代表我們的團隊任務就一定可以完成，團隊能力會快速提升呢？顯然還不夠，這裡我們要融入覆盤的方法論。
如何開展覆盤工作？
越來越多的研究表明，對工作經驗的系統性覆盤，可以顯著提高學習能力。覆盤這個話題，我們提到過多次，其本來就應該是OKR實施過程中的一個環節。也就是我們要定期對OKR進行回顧和調整。
回顧的目的不是為了糾責任、打板子，而是為了提升能力。《論語》中講“吾日三省吾身”，就是講我們每天的反省，其實是為了能夠在第二天做得更好些。
我們曾經講過“雙系統”理論，正常工作時打開“專注”系統，聚焦目標以終為始，毫不懈怠。但是工作一段時間或者完成一個項目後，就要打開“學習”系統，覆盤在剛剛完成的工作中我們可以學到什麼。
人類為什麼發明了月、季度、年，當然這是自然現象和規律的總結。另外其實也是讓我們人要學會階段性的暫停和反省。想想看，沒有季度和年這個概念，我們生活可能就會失去很多意義感，沒有里程碑、沒有階段性暫停，一直往前行走，那會讓我們變得很迷茫。
所以暫停下來，是為了更好地出發。
但這個暫停是要求我們下階段不能重新走老路，要用更加高品質的工作和生活方式體驗人生。
我們經典的覆盤是要回顧目標和成果，就是要建議O和KR的完成情況，但這只是覆盤的表面動作。其真正動作是要往下挖，挖我們哪些舉措是亮點，還有哪些不足，然後真正要挖掘的是這些亮點和不足背後的底層假設是什麼，以此來推進我們行為的改變和能力的提升。
你可以看出，覆盤本身是案例教學，可以改變我們的認知，也可以找到優秀的行為進行固化和放大；也可以找到不足之處，進而改正。所以覆盤後，我們又可以圍繞著這些亮點行為，讓團隊同時進行刻意練習，然後互相指正不當的工作行為。
週而復始，就會一個不斷擊穿的過程。
所以，任何管理者不要放過日常工作中學習的機會，我們與其花錢和時間去商學院或請老師來給我們做案例教學，不如先踏踏實實把日常工作中最便宜但又最寶貴的學習機會做好。
覆盤的頻次往往就代表了進步的速度，那是不是我們需要每日覆盤？這裡給出一個覆盤頻次參照圖。
我們看到，如果是創新性工作，那覆盤頻次就要高，要做到每日覆盤，而且最好是團隊覆盤，及時調整OKR和執行動作，也是經驗分享和共同學習的過程。如果是新員工從事傳統性的工作，對於他個人來說要做到每日覆盤，而其領導或者導師需要每天與其溝通，幫其固化覆盤的行為習慣；而對於老員工從事傳統的工作，覆盤頻次可以降低，但是還是要固定週期的覆盤，從中發現問題和創新機會點。
一個真實的案例
音卓教育致力於成為中國最具品質音樂教育培訓機構，專注3-14歲兒童鋼琴培訓，目前在北京、上海、杭州有11家直營中心。獨創業內首屈一指的2V8小班雙師模式，和1V2-6小班陪練模式，通過對教學、陪練場景進行切分，擁有國內唯一擁有從0基礎到專業藝考完整課程體系。音卓獨家研發的雙師小班教學方法為其帶來了較大優勢。
但是1月份開始的疫情也讓他們這種重度線下的教培機構遇到了發展困境，管理層積極反應，快速確定了要向線上轉移的策略。於是基於我們本文講到的OKR思路，他們確定了3個目標，分別是上線率、0退費、轉化率35%。並擬定了相應的關鍵動作，各部門基於公司級的關鍵動作分解本部門的關鍵動作。
鋼琴教學是非常重度的線下交付模式，對於家長一時半會難以接受。所以這對整個團隊都是非常挑戰性的戰略舉措。團隊需要圍繞著這3個指標梳理流程，分解具體崗位應該怎麼去做，從產品的定位設計到研發，師資培訓包括與家長溝通溝通，如何讓家長接受線上教學的方案；與家長溝通好後如何排課，如何下載系統，然後提供什麼樣的課後服務等，經過分解確定了非常詳細的執行過程和對應人員。在公司整體的進度計劃表裡及時更新，做到信息同頻。
我們看到，對於整個團隊來說，這是一個創新性工作任務，所以要做到每日覆盤，而他們公司也是這麼做的。
高管團隊每日凌晨覆盤，更新整個執行計劃表，各團隊早會時基於公司整體的更新來更新自己團隊的工作計劃，晚會時在進行復盤。每週所有管理團隊進行一次大的覆盤動作。
整個2月份，卓音公司就像打仗般的狀態。大家都感覺到非常辛苦，但是值得慶祝的是完成了上線率和0退費兩個目標。而對於轉化率35%這一目標，儘管沒有完成，但是在覆盤中發現了問題，他們原來對於家長快速接受線上教學這一形式太樂觀了，在激發家長需求方面做得不足，而在11個團隊中挖掘到了解決這一問題的優秀經驗，萃取成方法論正在所有團隊推廣。
創始人孫笑飛說，我們從來沒有對團隊這麼“狠”（要求高）過，但是現在發現對員工的低要求反而會害了員工，減緩他們進步的速度。
在這個案例中，我們看到整個團隊的進步遵循了以下4個要點：
1、目標明確，全公司一盤棋；
2、分解到位，不讓執行和目標兩層皮；
3、日更日新，讓覆盤推動團隊進化。
4、以身作則，創始人的進化速度就是團隊的進化速度。
孫笑飛說，進化速度=覆盤速度，而考驗覆盤是否到位有三個關鍵點，分別是頻率、數據顆粒度和挖掘深度。頻率我們前面講過，數據顆粒度是指不能僅僅看結果數據，還要看中間的過程數據，包括溝通次數、體驗次數、反饋及時性、聽課時長等等，要在過程數據中發現問題和改進點，而挖掘深度是不找表面解，挖掘問題背後真實的原因。
比如，他們發現營銷的底層是基於信任，而在以往與家長的溝通過程中，班主任和老師與家長接觸最多，已經建立起信任關係，而銷售顧問並沒有建立起信任關係，所以現在顧問與家長溝通邀請他們轉線上，效果並不好，而班主任和老師與家長溝通的效果會好很多。
關於以身作則，她自己這1個多月來，將所有時間和精力all in在這場沒有硝煙的戰爭中，每天深夜帶領高管團隊覆盤，自己寫計劃，自己做更新，不斷強調覆盤給團隊帶來的幫助。通過覆盤整個團隊的心智調過來了，生生的將一家傳統的音樂教育公司轉型為新型的基於互聯網的OMO模式的公司。
最後，我們用一張圖來描述本篇文章的邏輯，明確的組織目標，進行具體化的分解，然後高頻率的覆盤迭代，會幫助團隊不斷迭代目標和工作方法，創造新的結果，這個過程就是組織進化的過程，為什麼是這樣？日更模式會推動組織從量變帶動質變。
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