一場突如其來的疫情打亂了大多數零部件企業的部署，復工復產以及之後生產計劃的調整是產業現階段面臨的痛點。針對這一問題，本刊記者採訪了博澤中國區總裁項潔，探討博澤在特殊時期如何應對難關，以及疫情過後整個供應鏈體系在企業管理、數字化轉型和運營模式等方面的啟發。
博澤採取了哪些措施應對疫情？
汽車產業供應鏈複雜，覆蓋從最底層的原材料供應商一直到國內外客戶端，因此疫情對供應鏈體系影響面非常大。如何減輕損失，迅速恢復正常生產考驗的是零部件企業的應急機制和快速響應能力。
博澤在疫情開始的第一時間就在全球和本地成立了應急小組，涵蓋各個相關部門，實時溝通疫情帶來的影響和復工復產情況。此外，博澤在疫情發生後的第一時間給所有客戶發放告知函，希望客戶基於中國的疫情發展，及時更新訂貨計劃。這一舉措收到了客戶非常積極的反饋。得益於一系列舉措，博澤走在產業鏈的前端，快速平穩地恢復了供應鏈運轉。
“我們剛開始最嚴峻的考驗是來自於員工的復工能力，因為很多員工被要求隔離，而且需要考慮他們是否能如期回到工廠。”項潔說道。而現階段，博澤在中國除了受疫情影響最嚴重的武漢合資工廠預計在3月復工，其餘9家工廠已經有條不紊地大範圍恢復生產。相關的運輸公司也拿到了復工許可，物流問題得到解決。相對較高的復工率基本上保證博澤能夠滿足客戶需求。即使存在供應缺口，博澤也和客戶保持積極溝通，瞭解客戶的內部產能情況，跟著客戶的節拍及時調整方案。
另一方面，上游供應商也正面臨嚴峻的挑戰，尤其是人員短缺的瓶頸。針對受供應鏈影響的業務，博澤啟動了應急預案，比如從海外工廠臨時進口具有替代性的零部件、另開模具等。當然，這些解決方案需要一定的週期，因此響應機制的及時性就顯得尤為重要。博澤的全球應急小組，具有全球供應鏈的全局觀，能夠監測哪裡出現了供應問題，然後及時採取措施。
中國戰略是否因疫情影響而作調整？
疫情也給博澤帶來很多成本管理方面的啟示。在量大幅下滑，而固定成本又不變的情況下，如何在低盈利水平下控制成本，這對於包括博澤在內的歐美企業來說是非常大的課題。
此前博澤對中國市場充滿信心，制定了2025年中國市場業績翻番的戰略目標。面對疫情的影響，博澤中國戰略是否有所調整？對於這個問題，項潔表示：“我們未來的方向肯定還是保持不變的。當然受大環境的影響，對於數字翻番這樣一個量化指標，公司會重新做一輪觀察和調整，但整個增長目標保持不變。”為了實現這一目標，除了堅持本土化的產品策略外，博澤還會持續投資未來包括導入新產品。研發團隊、前期開發和創新團隊會針對智能化、網聯化、電動化做更多的拓展。
此外，博澤一年一度召開的高層戰略閉門會，也將探討和調整具體目標。除了博澤三個事業部核心業務的發展戰略，還有一些跨事業部的整合，以及系統化場景實施的研究。博澤將在現有業務中尋找降本增效的空間，以應對未來新業務的資源需求。
“在大方向上，我們還是採取本地生產本地供應（Localfor Local）。”項潔表示。當然，這和博澤的產品特質息息相關。博澤的主要產品包括車門和尾門系統、前排和後排座椅系統，相對來說產品尺寸較大，就近生產可以解決物流運輸成本和勞動力成本問題。另一方面，對於一些基於標準化和平臺化設計的零部件，博澤已採取全球化的規劃。針對體積小並且能夠標準化生產的產品，運輸成本不是太大的制約，例如電機系統。因此博澤對這些標準化組件開展全球佈局戰略。
目前來看，博澤中國區業務大部分還是面向本土市場，只有不到10%涉及出口。但是在復工之初的這個特殊時期，博澤的重點還是首先放在出口業務上，原因在於國內客戶已經大幅度下調生產計劃，而國外的客戶暫時沒有調整。
顯而易見的是，疫情的出現使得博澤開始提前考慮其在中國的整體佈局，按以往預計產量進行的佈局需要重新規劃。有些地區的業務成本越來越高，如何將部分業務轉移到成本相對較低的地區。未來，高成本地區將更側重戰略和研發。從產品角度上來說，博澤將做更多本土化的設計，甚至是本土化平臺設計來降低成本。
疫情的衝擊給行業帶來哪些啟示？
疫情之下，數字化轉型已經成為行業的一大趨勢。疫情下的居家辦公模式，催生出具有靈活度的辦公需求。依靠數字化IT系統和團隊的支持，博澤在特殊時期加速了數字化進程。公司在線上建立良好的溝通機制，跟員工保持密切的聯繫。就企業管理方面，數字化轉型已經落實到博澤所有高層管理人員的發展目標中。博澤最先推進數字化轉型的是研發和運營部門，具體措施包括工具和系統的引入、數字化工廠、在生產上導入研發工具、加速推動精簡化和自動化。
另一方面的啟示是對供貨模式和供應鏈管理的思考。許多零部件企業採取即時供貨，或者說零庫存模式。面對突如其來的疫情，供應渠道中斷、供貨不足是一大挑戰。針對該模式是否會變化這個問題，項潔的答案是否定的：“零部件，或者整個汽車行業的按需生產、零庫存、精益、降成本，這些理念應該不會變，而且會繼續推行。”事實上，博澤是最早在中國市場上推行零庫存概念的企業之一，而且是即時排序化供貨的供應商，比較有代表性的是供應大眾的車門系統。汽車產業如果大量備貨，會導致成本急劇上升。面對疫情或其它突發事件帶來的供貨困難問題，除了做好應急預案，供應鏈的多元化戰略也是非常重要的，可以使企業對單一供應商的依賴性降低。
“在困難的形勢下，行業應該抱團取暖，企業應該聯合起來，搭建和政府的溝通平臺，相互分享經驗，協同共贏”，採訪的最後，項潔說道。
結語
疫情的衝擊，不僅是對零部件企業應急機制的突擊檢查，更是對企業長遠規劃的考驗。面對壓力，博澤建立起完善的及時響應機制，協調供應鏈上下游的運轉，並且推動數字化進程和本地化策略，以促進戰略目標達成。可以說，博澤在疫情這場考試中，交出了優秀的答卷。
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