支付寶改版了，它的首頁，似曾相識，又“面目全非”。全新版本的支付寶，更像是“陌生的老朋友”。螞蟻金服CEO胡曉明說，“這是15年來最重要的一次改變，我們必須擁抱這樣的變化”。
2019年12月19日，胡曉明從螞蟻金服總裁升任CEO，很明顯，這次支付寶的改版升級，計劃已久，是胡曉明出任CEO的第一戰，也應該是未來三年支付寶國內市場最重要的戰略。
阿里繫有取“花名”的傳統，像個江湖，彼此平等，快意恩仇。胡曉明，花名孫權，他在2005年加入阿里，是支付寶創始團隊之一，此前，他先後在建設銀行、光大銀行工作，是憑著自己對未來的某種篤定，加入到互聯網這場浪潮中。如果不是來支付寶，不來阿里，胡曉明現在應該是某個銀行分行的行長，現在，他是螞蟻金服的CEO，僅支付寶就有在全球有12億用戶，相當於世界人口的1/5——這份工作，充滿挑戰，這種挑戰壓力非常，也有成就感。
胡曉明阿里過往歷程，三個標籤概括：“支付寶老兵”、“螞蟻小微企業信貸的開創者”、“阿里雲的推動者”。他在2005年6月，加盟阿里，參與支付寶的創建，2009年在阿里內部創業，創建阿里金融，利用大數據技術為小微企業提供信貸服務，這是螞蟻網商貸的雛形，2014年，胡曉明出任阿里雲總裁，在他的帶領下，阿里雲持續保持高速增長，成為亞洲最大，全球前三的雲計算公司。
武行宣佈封城後，疫情爆發，1月25日開始胡曉明與他的同事就沒有休息，除了支付寶的升級改版，他們還要負責支付寶的“抗疫”，雙線作戰，千頭萬緒，又刻不容緩。
疫情突如其來，沒有打亂支付寶的升級與改版，相反，這次疫情讓胡曉明和他的團隊更清醒地意識到，支付寶升級的迫切——疫情伊始，支付寶便緊急上線了“疫情服務直通車”，除了各地疫情數據展示，支付寶也將用戶應對疫情可能會使用到的各項服務進行了聚合：不出門吃飯、不出門繳費、不出門退票等等，如“在線問診”、“患者同行查詢”、“愛心捐助”、“社保服務”、“公積金查詢”等等。
這些貼心的實用服務頗受用戶歡迎，支付寶贏得了口碑，這也讓支付寶看到未來的迫在眉睫——支付寶要做每個人的生活助理或生活管家。
從支付寶到阿里雲，再回支付寶，並主導這次升級，這是胡曉明的“出埃及記”，他將帶領支付寶團隊駛向何方？哪裡才是支付寶的“應許之地”？
進化邏輯一：支付的“便捷”的“邊界”，一站式服務集成與數字化生活服務
支付寶越來越不像支付寶，當然，支付寶還是那個支付寶。
支付寶是支付工具，但現實是支付寶越來越不像支付寶，除了支付、餘額寶、花唄這些熟知的“金融”服務外，支付寶也有“螞蟻森林”、“螞蟻莊園”這樣的億級產品，還能點外賣，查美食，看酒店等等，就連支付寶最核心的一個功能“掃一掃”，也不僅提供二維碼付款功能，還能用它掃英文進行翻譯，還能用它掃花朵樹木，瞭解植物百科。
螞蟻官方的公開數據也印證了這點：目前，支付寶全球用戶12億，相當於世界1/5的人口，但每天超過一半的用戶來支付寶不只是為了支付，有6億用戶用餘額寶存錢理財，有5億人在螞蟻森林種樹，1億人加入相互寶，此外，每天使用支付寶購票、點外賣等線下生活服務類消費的，超過1億人。
這次支付寶的改版，透露出最大的信息是，支付寶首頁開放，這是支付寶的開放再升級——從面向金融行業拓展到更多的服務商家開放，從2017年“金融平臺”到“數字生活服務平臺”的躍進。
2008年開始，支付寶引入水電煤繳費服務，從此支付寶的產品，從單純的工具錢包轉為生活服務平臺，支付寶的演進有兩方面：一方面是前端的功能的系統集成和場景覆蓋，從單一的支付到金融服務，從電商購物到生活繳費，以及更多數字化生活服務；另一方面則是後端的，面向商家的開放，包括支付、金融、安全、營銷等產品能力。
系統集成、場景覆蓋與生態開放，高潮是在2018年的小程序。胡曉明說，支付寶為這次升級，籌劃了至少一年半，小程序就是這次升級的準備。
“小程序”是2018年的關鍵詞，支付寶之外，如微信、字節跳動都上線了自己的小程序。小程序之所以能夠興起，說到底是個成本問題，作為技術思想與應用，小程序通過移動技術的開放讓更多商戶或生態能夠低成本、低門檻地快速擁抱移動互聯網——當然，技術開放之外，小程序還有用戶或流量的開放，小程序興起還有個大的背景是，移動互聯網人口紅利的消失。
互聯網比特世界的進化，是生態開放前提下的無邊界擴張：無邊界擴張，是在規模經濟前提下的服務集成，因為用戶獲取邊際成本低，用戶也需要支付寶這樣的一站式生活服務平臺；生態開放，是在規模不經濟命題下的業務開放，因為管理成本過高，一站式生活服務平臺需要龐大複雜的商家體系支撐。
服務集成，是“萬影皆因月”，生態開放，是“千聲各為秋”。
支付寶天生是開放的，作為貨幣支付管道，它天然的渴望“連接一切”。你會看到，作為支付工具，支付寶最初只是為了解決淘寶的信用問題，承擔“擔保交易”功能，再後來，支付寶在淘寶之外，接入更多線上商家，覆蓋電商之外更多的在線支付場景，移動時代，支付寶從線上覆蓋到了線下。
服務的集成，動力源自用戶對便捷的追求。
從2008年開始上線水電燃氣繳費，支付寶服務業數字化，已經做了12年。智能手機，除了手機之外，也將MP3、數碼相機、電子書等集成了，儘管智能手機的存在並不能徹底替代Hi-Fi播放器、單反相機。同樣的，用戶的便捷需求也催生出超級APP，如支付寶、微信、淘寶等，用戶更喜歡也習慣於在一款APP上一站式獲取所有服務。當然，一站式的數字生活服務集成，也進一步推動了支付寶的開放，它需要更多的供應商提供服務和場景。
支付寶在PC時代，對支付便捷和服務集成上的努力包括：
1、與國內大中小銀行談合作，包括充值、轉賬、提現、信用卡還款等，以及2010年的快捷支付；
2、在支付場景上，從電商支付拓展到信用卡還款、電話充值、水電天然氣繳費等；
無論是銀行，抑或是支付場景擴展，都是一家一家銀行談，一個個公司談，一個城市一個城市覆蓋。支付寶最早上線“公共事業繳費”，是在2008年10月25日，是上海地區的水、電、煤、通訊等。
支付寶從支付到錢包，再到金融開放平臺，到當下的數字生活服務平臺的進化，有幾個重要的產品和節點：
1、2010年，上線快捷支付，它的誕生推動了中國第三方支付爆發式增長，也奠定了移動支付的基礎，當然，也成就了支付寶的支付基礎；
2、2013年，上線餘額寶，餘額寶的誕生，拉開了互聯網普惠金融的序幕，支付寶在普及全民理財的同時，也完成了從支付到金融服務的跨越，從支付工具到錢包的質變——事實上，快捷支付和餘額寶的先發優勢，為支付寶所積攢的群眾基礎，是支付寶能夠扛住微信支付迅猛攻勢的原因所在，第三方支付，核心競爭力始於支付，又不止支付，支付寶的成功在於它的“便捷”的服務集成上；
3、2016年，上線螞蟻森林，螞蟻森林的另一個副產品是打通了支付寶的社交關係鏈，螞蟻森林的價值，為支付寶5億用戶找到了最大公約數，它推出讓支付寶的支付在“便捷”基礎上賦予了更高層次的“意義”，通過綠色公益，進一步強化了數字生活服務——讓用戶有了享受便捷支付上有了更高層次的榮譽感、成就感；
4、2017年，螞蟻金服提出“TechFin”戰略，未來只做tech（技術），幫金融機構做好fin（金融），此後包括基金、餘額寶等全面向傳統金融公司開放；
支付寶的此次改版，應該是支付寶進化的又一個節點，是對2017年以來“TechFin戰略”的一次超越，也是對2018年支付寶小程序佈局的一次階段性總結。
阿里土話中有一個，“既要、又要、還要”，這也是支付寶的一次“既要、又要、還要”的演繹——既要做好支付，又要做好金融開放平臺，還要做好數字生活服務開放平臺。
對用戶來說，就是支付寶從“支付工具”、“理財助理”變成“生活助理”、“生活管家”。
進化邏輯二：線下支付競爭2.0，從護城河思維到生態賦能
2010年，快捷支付的推出，支付寶支付成功率從原來的60%提升到了超過90%，也覆蓋了國內一百多家銀行，支付寶也隨機迎來快車道，它在第三方支付的份額得到了前所未有的鞏固，“拔劍四顧心茫然”，這種氣氛一直持續到了2013年6月17日，餘額寶上線，上線後18天，用戶突破250萬。
也是2013年8月5日，新版微信上線了微信支付。
微信紅包上線前，支付寶並沒有對微信支付有足夠的重視。事物總有兩面性，快捷支付和餘額寶，是支付寶在移動支付最初能夠扛住微信支付強烈猛攻的護城河，但也因為兩個產品的空前成功，讓支付寶放鬆了警惕。
後來的故事，想必大家也熟知了，2014年春節，微信紅包一炮而紅，馬雲用“偷襲珍珠港”來形容這樁競爭故事。需要釐清的兩點：
1、微信紅包的作用被媒體誇大了，微信紅包並沒有讓騰訊從此超越支付寶，微信紅包的作用是騰訊獲得了大量的賬戶基礎，並且，線上支付，微信支付的支付場景有限，基礎偏薄弱；2、支付無決戰，支付寶與微信的競爭，核心戰場是線下。騰訊比支付寶更重視2013年滴滴與快的那場競賽，原因其實是，與支付寶相比，微信支付缺少場景，它更希望看到線下支付的高頻場景。
2014年-2016年，這三年時間裡，支付寶做過正確決策，當然，也有形勢誤判。正確決策：包括完成了支付寶從支付到錢包的升級，推出餘額寶、螞蟻財富等產品；持續提升支付寶覆蓋場景，讓支付更為便捷；重啟口碑，重新重視本地生活服務戰場，推出螞蟻森林等非金融產品；2015年4月推出花唄，從支付進軍個人消費信貸。
當然，錯誤的判斷，包括：咻一咻聲波支付等嘗試，並未對二維碼掃碼支付有更早的重視；對央行“二清”機構政策判斷失誤，用極端方式清退服務商；過分重視微信社交，對社交有偏執，出現圈子事件；那時候的支付寶，也多了另一個挑戰者，美團，過分的焦灼在競爭對手之上，自然也就有了後續的變形。
2017年年初，馬化騰在內部講話甚至放言，6個月時間結束線下支付的戰鬥。
支付寶的線下之戰，回到了它的起點——做支付工具。回到商家和用戶，第一步是掃一掃領紅包，用最實際的優惠打動商家，打動用戶習慣用支付寶掃碼支付。支付寶的線下補貼，後來微信支付也跟進，不過，微信支付更願意補貼諸如肯德基、麥當勞、星巴克這樣的大商家，支付寶的補貼，更像是“螞蟻雄兵”，它的策略是在肯德基這樣上之外，更傾向於補貼小商家，像夫妻小賣部、便利店。
線下支付渠道的爭奪外，支付寶需要鞏固它的線上優勢——用戶端的綜合金融服務，更多支付場景，支付之外，支付寶還有讓生活更便捷，公共服務，還有理財，以及花唄、借唄等；金融機構端，2017年，螞蟻金服提出“TechFin”戰略，未來只做tech（技術），幫金融機構做好fin（金融），此後包括基金、餘額寶等全面向傳統金融公司開放。
2017年開始，支付寶的線下支付也很快起來，除了支付寶一系列的正確運營策略，支付寶還有另一個優勢——與阿里“新零售”戰略、淘寶農村戰略的配合銜接，包括盒馬、餓了麼的支持。
支付寶與淘寶、天貓的協同，阿里集團CFO武衛曾說，
“通過公司內部的協同以及與關聯公司的協同，阿里巴巴希望再增加2億到3億到用戶，這也是螞蟻金服的目標，他們在獲得中小城市用戶方面做得更好，而淘寶在留存這些用戶方面做得更好，因此公司不需要在這個方面花兩次錢，促進了效率的提高”。
2015年，阿里集團與螞蟻金服合資，重啟了口碑網，那時口碑的彙報線在螞蟻金服，與之同步的，是支付寶面向線下的掃碼支付補貼之戰。2018年1月，口碑彙報線從螞蟻金服轉向阿里集團，也是2018年4月，阿里集團與螞蟻金服聯合完成了餓了麼的全資收購，同年10月，餓了麼和口碑合併，組建阿里本地生活服務公司。
阿里財報數據顯示，支付寶與淘寶對本地生活的滲透比例一直在提高：
截止2019年3月31日的2019財年，餓了麼總訂單量約有30%來自支付寶和手機淘寶；
2019年6月1日-2019年9月30日的季度裡，餓了麼約39%外賣業務中新增消費者來自支付寶APP；
2019年10月1日-2019年12月31日的季度裡，餓了麼的新增消費者中有48%來自支付寶APP；
2018年雙11前後，阿里提出“阿里巴巴商業操作系統”，也有了“阿里數字經濟體”的架構適配。從支付寶的支付競爭來說，“阿里巴巴商業操作系統”是將支付從原有的護城河方式，線性競爭，升級為系統和生態之戰，“阿里數字經濟體”的打造，也意味著，阿里旗下淘寶、天貓、阿里雲、餓了麼、盒馬、飛豬等等體系與支付寶協同性強化。
形象地說，支付寶與阿里體系配合，是把原來的支付戰場從“團戰”升級為“集團軍作戰”，從地面部隊升級為立體的海陸空三軍。
2019年11月，阿里本地生活服務公司發佈了“新服務”戰略，提出“阿里本地生活操作系統”，該系統是基於整個阿里生態，除了餓了麼、口碑之外，還包括高德、天貓、淘寶、支付寶以及螞蟻金服等提供的多項服務，服務範圍涉及到前廳預點單，後廚的買菜，單量預測、全域營銷、小額貸款等等。
也就是說，對商家的數字化改造，並非侷限於外賣平臺上。此外，“阿里本地生活操作系統”將同時貫通了阿里大數據體系，沉澱本地生活行業精準的用戶運營體系，並藉助阿里雲、支付寶和釘釘提供的底層基礎，完成本地生活服務生態的升級。
那麼，這次支付寶首頁開放，意味著什麼？
回到阿里本地生活服務公司的“新服務”，“新服務”命題，核心是服務業數字化運營。支付寶的首頁開放，“中心化+去中心化”的流量分發模式，自然也是給“新服務”的流量激活。雖然支付寶用戶沒有微信多，但支付寶用戶在支付寶生態有更精準的“消費心智”。
再看數據：2019年6月1日-2019年9月30日的季度裡，餓了麼約39%外賣業務中新增消費者來自支付寶APP；2019年10月1日-2019年12月31日的季度裡，餓了麼的新增消費者中有48%來自支付寶APP。這也是，螞蟻金服CEO胡曉明出任阿里本地生活服務公司董事長一職的原因所在。
支付寶的改版，說到底是支付寶的“超越支付”，什麼是“超越支付”，那就是——支付不止於支付，支付與企業經營環節的重新定義，將支付從經營的終點變成數字化經營的起點。
如果說線下支付第一階段，是讓商家貼上微信支付或支付寶的二維碼，那麼支付第二階段的競爭，就是賦能商家，第一階段，微信也好、支付寶也好、刷卡或現金，其實都是原有存量的支付方式選擇問題，第二階段，就是考驗誰能夠讓商家節約成本或獲得新增客戶，有更好的生意，而這也是支付寶也是阿里相比較騰訊，更有競爭優勢的地方。
新的一年，胡曉明正帶領著支付寶回到它的“應許之地”，讓更多生活服務商家抵達流淌著奶與蜜之地。
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