地產行業，很多人都想成為項目總。
項目總通常負責單項目的全面運營管理。
但隨著房企規模越來越大，千億企業越來越多，對項目總的要求也在不斷升級。
過去幾年，房企對項目負責人的定位，都從“管生產”的小項目總，提升到“管經營”的大項目總。
然而，近兩年又出現了一個新趨勢，房企開始要求項目總不止管一個項目，而是管多個項目，升級成為片區總或事業部總。
從單項目到多項目，這是地產行業對項目總要求的又一次升級。
其實，萬科八年前就已經在推行片區化和事業部管理的模式，近幾年世茂、旭輝、正榮等房企也都要求項目總能管多項目，一個項目總管兩三個甚至更多項目的情況並不少見。
千億房企的一線作戰單元，正在從單項目制升級為事業部制。 這就要求原來的項目總，要能夠管理和經營多項目甚至跨城市的事業部。
那麼，作為事業部總需要具備哪些能力？又該如何培養？
最近，濤哥瞭解到一家低調的千億房企--祥生地產，正在推行事業部總培養項目。
今天，就以祥生的培養方案為例，跟大家談談，從項目總到事業部總，地產人需要提升哪些能力？
一、千億祥生髮展背景
說起祥生，華東之外的很多朋友可能並不瞭解。
這家公司早在80年代成立於浙江諸暨，到目前位於全國房企28強，業務主要佈局在華東城市群。
祥生2014年總部遷往杭州，並從這年開始進行組織與人才升級。
2019年，祥生上海新管理中心啟用 ，立足於中國經濟核心，其人才和金融資源的獲取能力邁上新臺階。
事實上，近幾年祥生已經吸引了一批知名房企背景的經理人加入，同時也在加強內部人才發展，設立了自己的企業大學——祥生商學院，專注於管理幹部的培養。
總體而言，祥生自上而下的人才質量和管理能力都在快速提升，業績表現也一路飆高，是一家處於上升期的房企。
二、事業部總人才畫像
千億之後，面對從“項目制”到“事業部制”管理的組織要求，祥生需要培養一批具備勝任力的事業部總經理。
首先要明確事業部總的角色定位，祥生對事業部總的定位有這樣三點：
1、多項目經營管理的第一責任人
2、項目開發運營計劃推進的第一責任人
3、項目相關內部(平臺部門與項目各職能)、外部(社會資源、機構)資源統籌協調人
可以看到，事業部總的核心三件事是：經營管理、計劃推進、資源統籌。應該說總體跟項目總相似，但由於管的項目多，要求和難度還是更高了。
為更加清晰的定義事業部總需要的能力，祥生總結出一套非常詳細的人才畫像，大家可以和自己的情況對比一下。
在祥生看來，事業部總需要具備8項核心能力，分別描述如下：
1、腦：經營思維促盈利
具備老闆思維，會算賬，從經營的視角進行事業部管理，以盈利為目的的進行管理，確保經營指標的達成。
2、眼：主動拓展有規劃
要理解公司戰略，具備市場敏感度，從長遠角度對事業部進行經營規劃，主動拓展，推動事業部自主發展。
3、肩：確保經營扛指標
能扛事，能通過各種方式保障公司下達的各項指標順利達成。
4、心：堅韌不拔有理想
把公司的事當成自己的事，面對困難堅韌不拔，有進取心，明確的目標，與公司共成長。
5、口：協同資源會溝通
對內協同集團、平臺資源，對外搭建關鍵人際網絡，主動溝通，換位思考，促進跨專業工作交圈，最大程度拉通資源。
6、左手：矩陣管理帶團隊
針對矩陣管理特性，組建高效能團隊，承擔管理職責，建立團隊信任感，挖掘員工自驅力，因材施教，敢於授權，正向反饋，塑造公平公正的團隊氛圍。
7、右手：專業拉通控重點全
週期多項目管理，跨專業多視角思考，通過對各專業核心管控點的把握，聚焦管理，高效診斷問題，把控風險。
8、腳：結果導向強落地
以結果為導向推動各項工作開展，確保公司下達的各項指標的達成，幫助團隊解決問題，能搞定事。
祥生這8個點總結的非常漂亮，不僅適用於事業部總，
應該說對所有的核心管理崗職業經理人，都需要具備這些能力。大家可以先跟自己對對標，看看自己是否做到了這些描述標準，如果沒做到，說明距離管理崗還有提升的空間。
三、事業部總培養方案
祥生外部對標行業標杆，內部訪談了幾十位管理層及學員。通過調研發現，
儲備人才距離成熟事業部總最大的差距在於：跨專業管理、承擔更高的管理責任、經營思維這三項素質。
為此，祥生制定了以下培養模型：
可以看到，在祥生的培養模型中，基於業務全流程管控和經營管理動作落地，圍繞通業務、強管理、善經營三大關鍵詞，重點幫助學員提升多專業管理能力、領導能力、經營和運營管控能力。
同時，祥生還設計和制定出了一套完善的培養全景圖：
從縱向看，培養計劃包含五大模塊，分別是：
經營與管理、大營銷/高績效團隊、工程營造/矩陣管理、全流程多項目操盤、項目後評估與綜合管理。
每個模塊都由公司副總裁級高管牽頭實踐帶教和授課，其中不乏外部行業大咖參與，幫助學員開闊視野，提升格局。每一期有不同側重，將集中學習、自學和實踐結合起來，確保學之能會，學之能用。
從橫向看，整個課程排布的順序，也基本涵蓋了地產開發的全流程環節，包括：
拿地啟動階段—開工階段—項目開盤—項目交付—項目後評估與綜合管理。
在授課過程中，為強化學員經營管理思維和實戰應用能力，祥生在每一模塊的課程內都加入了“項目啟動會模擬”環節，在一輪輪模擬中提升全局思維和經營意識。
通過五大模塊全流程強化訓練，以及最後的結業彙報，選出其中的佼佼者，為他們
提供可跨區域的實踐鍛鍊機會，幫助學員儘快成為成熟的事業部總。
祥生非常重視事業部總的培養，內外師資結合，從總裁、各職能高管、到區域總都投入到課程的設計、授課和帶教中，幫助學員提升經營格局、補充業務短板、準確理解公司決策邏輯、掌握運營管控方法，助力業績達成和戰略落地。
四、人本主義企業文化
說實話，在看到這個培養項目之前，我對祥生特別是其人才管理體系，也沒有太深入的瞭解。
聽粉絲透露，祥生做這個培養項目，最大的特點不是條理清晰、專業度高，而在於他們將很多老項目總、老祥生人都納入了培養對象，強調新老融合、共同發展。
現在地產行業，很多公司都將資源給了高學歷的年輕人，或者從外部招的明星經理人，對內部老員工的培養往往忽視。
祥生這個培養項目中， 總裁親自抓培養，強調事業部總對公司戰略達成的重要性，強調“新潛能”和“老祥生”互幫互助、共同發展，取得更高的成就。
祥生不辜負每一個奮鬥者，鼓勵通過“奮鬥譜寫幸福人生”。選擇發展人而不是大量地替換和外招，同時幫助和促進新老融合共同發展，這本身是一種“以人為本”的責任心的體現。
事實上，“人本主義”本身就是祥生的企業文化，他們家有不少人性化的福利。
例如去年，祥生春節放假14天，據說今年他們放假通知已經出了，同樣是放14天，這個應該是房企最長天數了，非常給力！
此外，祥生每年還會在春節和中秋給員工的父母發孝心福利，總額2500元直接打到父母的賬戶；
年會上給老員工發長期服務金幣；
家遠的員工每季度有探親假；
外地員工調動上海工作會安排住房補貼；
為員工們提供美味經濟的食堂等等。
這些都印證了祥生“幸福文化，人本主義”所倡導的：以人為本，以眾心幸福為任。
從祥生的事業部總培養項目，以小見大，我們看到了祥生對人才的重視、對培養的投入，和以人為本的文化理念。
地產行業進入下半場，企業競爭力的核心已經從資源的爭奪，延伸到團隊和組織能力的較量。
千億祥生業績發展的背後，人才、組織與文化才是其成長的源動力。
後千億時代，“天時地利”慢慢淡化，更顯“人和”破局之道。
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