（一）增加客戶量
在客戶數量上，節點的客戶是雙向的，交易雙方都可以被看作是客戶。而且，隨著營業面積的擴大，節點對供需雙方的影響力越來越大。這就像建設高速公路一樣，雖然，建築的過程是艱苦的，但是，公路開始通車了，一旦節點上有了流量，“高速公路”的收費站就可以雙向收費，這比“金字塔”模式增加了客戶基礎。
（二）形成“網絡效應”
在節點上，客戶基數的擴張充分展示出了節點的“馬太效應”，在達到臨界值後通過使用者的“網絡效應”而自行“織網”傳播，沃爾瑪背後的物流網絡就是支撐它成為“節點”的重要保障。
（三）產生巨大的客戶“黏性”
“節點”創造了高流量、形成用戶群體後，還能產生巨大的“黏性”。最大的節點就是你最容易發現供應者或需求者的地方，一旦供應商擠進沃爾瑪的銷售管道，一旦消費者發現了“天天平價”的倉儲式大賣場，你就不能離開這樣的節點了。
提醒一下，企業價值和客戶資產、客戶負債相關，而客戶終身價值、客戶數量、客戶忠誠度又是構成客戶資產的重要因素，客戶負債則保持對客戶的承諾（對沃爾瑪來說，“天天平價”和“客戶滿意”就是兩大承諾，體現在價格、方便性、需求滿足程度等具體方面）。從這些關鍵指標來衡量，節點企業的“含金量”無疑比其他模式都高。可以說，正是對規模的追求，讓企業逐步從建築“金字塔”走向了支撐“沙漏”的道路。
看起來，建設世界上面積最大的連鎖賣場就能實現最賺錢的商業模式。同時，“節點”並不僅僅是連鎖賣場，它還有另外一個常用的名稱，叫“平臺”。一個“平臺”可以是某種核心技術、一個行業的標準，也可以是能夠對一群類似的消費者發揮影響的“社區”，還可以是協同合作的組織能力。
把這些都歸納為“平臺”，是因為它們都處在“沙漏節點”的位置上，可以雙向地發揮作用，可以讓交換髮生。在“產品為王”的時代，最早引起人們注意的是“核心技術”，一旦“價值鏈”上的某個企業擁有了這種“技術”，就可以號令上、下游提供將這種“技術”轉化為“產品”的各種原料或服務；在“品牌為王”的時代，“技術”被替換成了“標準”，成功的品牌就是定義或重新定義了“標準”的品牌，當“標準”深入人心的時候，品牌的地位也就不可動搖；在“需求為王”的時代，“平臺”出現了。
這對今天的企業管理者來說意味著什麼？我們可以建造出多少種“平臺”？哪些企業能成為明天的“平臺”？“平臺”一定要有某種物理形態，比如說“連鎖賣場”中的貨架空間，或者取得了“專利權”的發明。什麼樣的“平臺”最有成長性？
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