在中國，小米是一個家喻戶曉的名字。她誕生於2010年，僅用9年時間就進入世界500強，成為排行榜上最年輕的公司。此外，小米也在今年首次躋身於BrandZ全球品牌價值100強，以198億美元的品牌價值位列第74名。小米亦是2019福布斯中國50最具創新力企業之一。融中研究通過梳理小米公司的歷年財報，總結提煉出其背後多維度的戰略佈局，供投資人和企業家參考。

1 小米的商業模式解構：小米是一家“互聯網公司”嗎？

無論在哪個場合，小米公司高管都聲稱自己是一家以手機、智能硬件和IoT平臺為核心的互聯網公司。但我們通過公司的最新財報，發現小米的互聯網服務收入佔比僅為9.23%，智能手機依然是其最主要的收入來源。那麼小米為何說自己是一家“互聯網公司”呢？

圖表 1：小米公司各業務收入佔比（%）

注：其他收入主要是硬件產品維修服務收入

要回答這個問題，我們得從小米公司的歷史談起。

小米成立於2010年，當年的手機市場，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體，智能手機的價格至少在3000-4000元。雖然也有一些國產品牌手機，但大多數是低質低價的山寨機。

為了開發物美價廉的智能手機，小米公司首先運用互聯網工具，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發之中，通過用戶的反饋意見，瞭解市場的最新需求。而此前其他公司的研發模式都是封閉的，動輒一兩年，開發者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經變化。其次，堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調超用戶預期的最強性價比。第三，以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節省大量廣告費用。

第四，開創了官網直銷預訂購買的發售方式，不必通過中間商，產品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用。

2011年8月16日，小米公司發佈了第一款“為發燒而生”的小米手機。這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半。小米手機2012年實現銷售量719萬部。2014年二季度，小米手機佔據國內智能手機市場的第一名，小米公司在全球也成為第三大手機廠商。

短短5年時間，小米公司的估值增長180倍，高達460億美元。小米成為國內乃至全球成長最迅猛的企業，一度是全球估值最高的初創企業。雷軍總結小米公司成功的秘訣是“用互聯網思維做消費電子，這是小米在過去5年取得成績的理論基礎”。在雷軍看來，“互聯網思維”體現在兩個關鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯網接近用戶，瞭解他們的感受和需求；二是效率，利用互聯網技術提高企業的運行效率，使優質的產品以高性價比的形式出現，做到感動人心、價格厚道。

所以，從以上分析，我們不難發現，小米公司的確不同於常見的硬件公司。正如雷軍在小米上市當天的演講中說，“不必糾結於小米是硬件公司還是互聯網公司，小米是一個新物種”。

2 小米的戰略轉型

梁啟超在《〈變法通議〉自序》中寫道，“窮則變，變則通，通則久，變者古今之公理也”，這話用於公司戰略轉型方面再適合不過了，尤其是當下競爭激烈的智能手機市場。

公司戰略包括總體戰略，選擇企業可以競爭的經營領域；業務單位戰略，企業選擇如何在市場中競爭的策略）；職能戰略，也即職能層戰略，包括營銷戰略、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，主要是為各級戰略服務，用來提高企業的經營效率和效果。通過小米公司公佈的歷年財報，我們從以上所述的總體戰略、業務單位戰略和職能戰略三個層次來逐一透視小米公司如何做戰略轉型。

1、業務重心從智能手機單引擎向“智能手機+AIoT”雙引擎轉型

小米業務主要由智能手機、loT與生活消費產品、互聯網服務、其他收入（主要來自硬件產品維修服務）。從小米發佈的歷年報告來看，其業務重心呈現出從智能手機單引擎向“智能手機+AIoT”雙引擎轉變的特徵。小米的智能手機收入逐年萎縮，從2015年的80.4%下滑到2019年中的61.68%，下滑18.72個百分比。而與此同時，loT與生活消費產品的收入佔比從2015年的13.01%上升到2019年中的28.2%，上升了15.19個百分比；營收從2015年的87億元上升到2018年的438億元，CAGR為71%。

圖表 2：2015-2019年小米歷年各業務板塊收入佔比（%）

小米在2019年正式啟動了“手機+AIoT（AI+IoT）”雙引擎戰略。截至2019年2季度末，小米的IoT平臺已連接的IoT設備（不包括智能手機及筆記本電腦）數達到約1.96億件，同比增長69.5%。擁有五件以上連接至小米IoT平臺的設備（不包括智能手機及筆記本電腦）的使用者增加至約300萬人，同比增長78.7%。此外，小米AI音箱的出貨量超過400萬臺，小愛同學月活躍用戶為4990萬，是中國最活躍的人工智能語音交互平臺之一。

小米為何會改變公司戰略，從手機單引擎戰略轉向“手機+AIoT”的雙引擎戰略呢？我們通過競爭戰略之父邁克爾·波特的“五力模型”來試圖對其進行分析。

圖表 3：波特的五力模型

五力模型是從同業競爭態勢、供給方和客戶的議價能力、潛在進入者和替代品的威脅五個方面來分析影響某一產業發展的因素；其中，同業競爭是最直接和影響程度最深的因素。

從同業競爭方面來看，如今的智能手機市場競爭愈演愈烈。國外的有蘋果、三星；國內的有華為、OPPO、Vivo等。近年來由於市場趨於飽和，手機出貨量也增速放緩。根據IDC的數據，2018年全球智能手機出貨量連續多個季度同比下滑，第三季度出貨量為3.6億臺，同比下降6%。在激烈的競爭態勢下，小米手機毛利率一降再降。2019Q1手機毛利率僅為3.3%，原因是海外產品促銷、手機庫存積壓以及調整產品結構等，到了2019Q2，手機毛利率回到較正常的水平，不過也僅為8.1%。嚴酷的市場競爭促使小米尋求轉型。

從供應商方面來看，智能手機的供應商主要是芯片生產商，小米的芯片供應商是美國的高通公司，供應商數量少而需求者多，供應商具有非常強的議價能力。客戶方面來看，小米手機的買方主要是消費者，目前手機同質化嚴重，消費者面對琳琅滿目的手機產品，都希望買到物美價廉的手機，故買方的議價能力較強。替代品的威脅：手機的替代品主要為平板電腦，可穿戴設備、手錶、眼鏡等，因此手機行業必須時刻緊跟科技創新及應用創造來保持競爭力。潛在進入者的威脅：從整體來講，整個手機行業新進入者的潛在威脅遠遠小於當前已在行業中的各大手機制造商之間的激烈廝殺，不過也要注意到，新進入者可能運用互聯網手段，加強營銷，加劇當前手機行業的競爭態勢。

所以，從波特的五力模型來看，小米手機的“求變”勢在必行。

2、小米生態鏈：“硬件-內容-互聯網”的生態閉環

截至2019Q2，小米生態鏈已支持近2000款設備，智能設備連接數超過1.96億臺，環比19Q1的1.71億臺，增幅高達14.6%，覆蓋全球超200個國家和地區。那麼，小米生態鏈是如何做到的呢？

2014年，雷軍開始意識到“智能硬件”和萬物互聯（Internet of Things，IoT）可能比智能手機具有更大的發展機遇。於是，小米公司開啟了小米生態鏈計劃，運用其已經積累的大量資金，準備在5年內投資100家創業公司，在這些公司複製小米模式。

小米公司抽出20名工程師，讓他們從產品的角度看待擬投資的創業公司，通過與創業公司團隊的溝通，瞭解這家公司的未來走向。小米生態鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器，從ID、外觀、結構、硬件、軟件、雲服務、供應鏈、採購、品牌等諸多方面給予創業公司全方位的支持。這些創業公司有一大半是小米生態鏈團隊從零開始孵化的。但是，小米公司並沒有控股任何一家小米生態鏈公司，所有的公司都是獨立的。這樣有利於在統一的價值觀和目標下，生態鏈企業各自發揮技術創新優勢，同時降低小米公司整體內部協調成本，規避經營風險。

圖表 4：小米生態鏈

小米生態鏈的投資主要圍繞以下5個方向：1）手機周邊，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱；2）智能可穿戴設備，如小米手環、智能手錶；3）傳統白電的智能化，如淨水器、淨化器；4）極客酷玩類產品，如平衡車、3D打印機；5）生活方式類，如小米插線板。

2016年，小米生態鏈企業的總營業收入超過了150億元。至2018年5月，小米已經投資了90多家生態鏈企業，涉足上百個行業。小米生態鏈公司也出現多個獨角獸（指那些估值達到10億美元的以上的初創企業）。其中，華米科技已經在美國成功上市。

由於小米品牌給人們高性價比的印象已經根深蒂固，不少人認為小米生態鏈企業的產品無法盈利。但實際上，小米生態鏈企業已經有多家實現盈利。這是因為小米公司利用其規模經濟帶來的全球資源優勢幫助這些生態鏈企業提高效率。小米公司運用其全球供應鏈優勢能夠讓生態鏈上的小公司瞬間擁有幾百億供應鏈提高的能力。

小米生態鏈入口主要以智能音箱、智能電視為核心，未來盈利主要依靠大數據精準營銷以及互聯網變現，打造“硬件-內容-互聯網”的生態鏈閉環。同時，小米手機的低毛利導致的極致性價比以及小米社區保障了小米產品擁有高用戶粘性。截至2019年Q2，小米生態鏈已支持近2000款設備，智能設備連接數超過1.96億臺，環比19Q1的1.71億臺，增幅高達14.6%，覆蓋全球超200個國家和地區。米家APP月活躍用戶在2019Q2達到3040萬人，其中在中國大陸，非小米智能手機用戶佔比達一半以上。小米將持續打造AI賦能的IoT開放平臺，吸引更多第三方及用戶加入。

3、產品競爭戰略：打造成本領先和差異化相結合的混合型戰略

產品的競爭戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。小米公司採用了成本領先和差異化相結合的混合型戰略，使其從同類產品中脫穎而出。

小米公司能夠短時間內成長為全球排名靠前的移動互聯網公司，我們認為成本領先戰略是小米智能手機成功的最重要因素之一。前文已述及，小米手機的價格是同類配置手機價格的一半，其特殊的營銷模式創造了運營成本低的巨大優勢。小米手機主要通過互聯網營銷、口碑營銷等模式，較低的宣傳成本實現了最大的收益。

小米差異化競爭戰略的體現在其家電新品上，我們以空調為例進行說明。

2018年7月23日，小米正式發佈家電新品“米家互聯網空調”。這款產品的發佈除了豐富小米產品線外，也意味著小米正式向傳統白電領域發起衝擊。而此時白色家電行業的競爭已經異常激烈。格力、美的、海爾等龍頭企業憑藉其規模經濟、品牌、技術、渠道和服務等優勢，基本上佔領了白色家電行業的絕大部分市場。格力在空調領域擁有差異化競爭優勢，其產品可以做到與其他品牌不同，更加優質、品牌更強；相較於格力、美的空調佔比較高，海爾的業務佔比更加均衡，其在家電產品多元化和國際化上佈局更優；美的空調擁有目標聚集優勢。整個產業的銷售額保持穩定，且市場基本飽和。家電行業已經從快速增長期進入逐漸穩定的更新換代期，行業競爭進一步加劇，品牌集中度進一步提高。試圖擴大市場份額的企業，總會遇到競爭對手的快速反擊。各企業空調的庫存已近歷史高位，產品價格競爭開始成為市場競爭的主要手段。

根據“米家空調官微”的宣傳，這一次米家空調的主要賣點為空調能實現0.1℃的精準控溫，對於消費者而言，這確實很有新意，因為傳統空調的溫度只能到整數，很少有到小數點後的。空調內部過濾網採用一體注塑成型防黴抗菌產品，抗菌率超過99%。還有一個細節的設計也是傳統空調不具備的，空調在製冷或除溼結束關閉後，並不會馬上關閉，而是將風機繼續運轉一段時間，以便將蒸發器的冷凝水吹乾，起到防黴效果。同時用戶也可以使用米家APP和小愛同學來操作米家互聯網空調，這也讓遠程啟動成為可能，用戶用手機APP提前打開空調降溫，不必再等待空調啟動的過程。米家互聯網空調來自小米生態鏈企業智米科技，依託於小米生態鏈的大平臺，核心技術牢牢掌握在自家手中。這一動作把差異化競爭戰略體現得淋漓盡致。

4、市場開發策略：立足國內市場，放眼東南亞和歐洲市場

根據安索夫的密集型戰略中“產品—市場戰略組合”矩陣，小米公司很顯然採用了市場開發戰略，也即把現有產品推廣到新市場中去。

在國內智能手機市場競爭愈演愈烈的當下，小米公司尋求通過開發海外市場來盈利。外銷比例從2015年的6.07%上升到2019年中的40.38%。小米手機主要是出口到印度等互聯網滲透率低的東南亞國家，此後將開發俄羅斯和獨聯體等歐洲國家。小米手機印度市場最有競爭力，未來有望成為小米手機第一大海外市場。

圖表 5：小米公司的內外銷比例

5、產品開發策略：合約機是佈局重點

雖然小米的主營業務以智能手機及智能設備為主，但其市場份額並不高，智能設備在2018年底的市場佔有率為10.52%，手機的市佔率僅為9.2%。在激烈的市場競爭中，小米另闢蹊徑，與中國聯通和中國電信合作，生產合約機，其合約機在2018年底的市佔率為15.08%，並在2018年11月曾達到峰值40%，遠遠高於手機和智能設備等的市場佔有率。可以說，小米找到了手機制造的一片藍海。

小米曾在2018年7月拿到了虛擬運營商的經營牌照，也就是說小米既是硬件供應商，也是一家網絡運營商。而小米合約機提供的流量套餐，正是出自小米移動之手，而這一優勢是目前大多數手機廠商都不具備的。小米可以為自家的產品提供從硬件到網絡的一條龍服務，因此成本才可以較競爭對手更低一些，合約機的價格也相對低一些，從而市場佔有率相對較高。

圖表 6：小米市場佔有率排名前五的產品

6、對外投資策略：縱向併購，擴展產業鏈上游

從小米公司對外的投資中，我們亦能發現其產業佈局。今年以來，小米公司共有6筆對外戰略投資，其中三家被投企業是芯片生產商，分別是智多晶、VeriSilicon、恆玄科技。從這一系列動作中，我們不難發現，小米公司已經意識到對芯片這一重要原材料控制的重要性。小米公司之前的芯片供應商為美國高通公司，而高通公司對華為的急剎車必定對其他手機制造商造成很大的威懾，小米等遂加大了對芯片的研發力度。如果小米能在芯片領域研發成功，也能一定程度上確保終端產品的價格穩定。

圖表 7：今年以來小米的對外戰略投資

7、財務策略：財務負擔低，運營能力強

2019Q2，小米公司的權益淨利率（ROE）為6.86%，與同在香港上市的聯想集團（0992.HK）和中興通訊（0763.HK）相比，ROE較高。我們用杜邦分析對其進行了因素分解，發現小米公司的權益乘數較同行大大減少，僅為2.05，而同期聯想集團和中興通訊的權益乘數分別為9.04和5.70，表明小米公司的負債較低，公司的財務負擔較低。通常來說，處於成長期的公司較多運用權益性籌資工具，還處於成熟期的企業較多運營債務籌資工具。

此外，小米公司的資產週轉率為0.63，較同行相對高點，表明該公司具有較強的運營能力，這與其採取飢餓營銷、低庫存的庫存管理方式不無關係。

圖表 8：小米與聯想、中興杜邦分析對比（%）

注：杜邦分析中權益淨利率(淨利潤/股東權益)=銷售淨利率（淨利潤/總收入）*資產週轉率（總收入/平均總資產）*權益乘數（平均總資產/股東權益）

8、品牌、營銷和銷售策略：多品牌，轉變單一的口碑營銷方式，並開啟“新零售”戰略

多品牌戰略。針對手機業務，小米在2018年第四季完成了對品牌的梳理，以及產品機構、發佈節奏的主動調整；並在2019年初以全新面貌、全新節奏面對市場，順利推出小米、Redmi品牌獨立的多品牌策略。發佈品牌升級後，Redmi Note 7 在不到一個月內出貨量就超過了100萬臺。“小米”品牌將聚焦於中高端市場，而“紅米”品牌則聚焦於互聯網渠道。多品牌策略效果如何，我們拭目以待。

從口碑營銷到公關宣傳。早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的小米公司在最近幾年開始改變營銷策略，先後邀請幾位明星作為代言人，從而贏得不少新老客戶。

從小米歷年來的銷售費用與營收佔比這一指標也可以看出其營銷模式的轉變。在2015年及其以前，小米主要依賴口碑營銷，銷售費用較少；而在2016年後，小米改變了營銷方式，開始公關宣傳，其銷售費用佔營業收入的佔比從之前的2.86%上升到4.42%，以後一直維持在4%-5%之間。

圖表 9：2015-2019年小米公司銷售費用佔收入比例

儘管小米改變了營銷模式後，銷售宣傳費用有所增加，但與同行相比，其銷售費用依然偏低。根據2019年半年報，小米的銷售費用與營收佔比為4.33%，低於聯想的5.74%和中興通訊的9.02%。

圖表 10:小米與聯想和中興通訊的銷售費用佔營收比例對比

開啟“新零售”戰略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經驗和優勢發揮到實體零售中，讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格。最近幾年，小米改變之前單純依靠網絡銷售的模式，開始在全國範圍內開設實體店“小米之家”，採用線上和線下相結合的“新零售”模式，獲取更多的市場份額。截至2018年12月31日，中國大陸已有586個小米之家，主要分佈於一二三線城市；截至2019年6月30日，海外小米之家授權店共計520家，其中印度79家，且印度已經擁有1790家專注於各級城市的Mi Store。

3 結語

商場如戰場，在當今激烈的市場競爭中，唯有“變”是應對各種挑戰、求得生存與發展的不二法寶。成立9年來，小米公司通過從公司整體戰略、到競爭戰略、到營銷財務產品等職能戰略層面裡裡外外、與時俱進的改變，從而成為世界500強排行榜上最年輕的公司，其成功之處，值得借鑑。

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