《下一個倒下的會不會是華為》這本書，作者以設問的方式在拷問華為能否跳出企業“歷史週期律”，因為世界上很多老牌的大企業，如：美國朗訊科技和摩托羅拉、日本NEC、法國阿爾卡特、芬蘭諾基亞、中國南德集團等公司，都沒有走出這個怪圈，華為行嗎？

帶著這個疑問，我開始了這本書的學習。通過學習，我收穫較多，也被華為人的奮鬥精神所感動，更被華為人的責任意識和擔當意識所折服，同時，聯想到我們公司的現狀，既有幾分相似，又有幾分感慨，但更多地是看到了光明的前途與未來。

一、兩大收穫

　　

收穫一：在創業時期，只有奮鬥才能“活下來”。

　　

在華為成立之初的前10年，是創業的時期，也是為了“活下來”進行奮鬥的時期，更是華為核心價值觀的凝聚時期。

　　

華為成立時，只有三個人，兩萬多元的創業資本，做的業務就是從香港鴻年公司和珠海一家公司賒來交換機設備，再倒賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山，用通俗的話講，就是“二道販子”（“皮包公司”），既無產品也無技術。面臨這樣的困境，“活下來”就成為了第一命題。

為了“活下來”，

老闆任正非一個人親自扛著一臺40門的程控交換機，坐火車從深圳到武漢，拜見當時中國的“大容量程控交換機之父”鄔江興，開闢產品研發之路。

　　

為了研發產品，

華為集中全部資金和人力，50多位研發人員憑著“床墊文化”，通宵達旦地開發和生產華為品牌的新型用戶程控交換機，累了困了就趴在桌上或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來再接著幹，甚至有的工程師累得都掉眼角膜。

　　

為了獲取站點，

在非洲、東南亞、南美洲的許多偏僻鄉鎮，華為員工與當地的部落酋長、地方割據勢力、非政府武裝民兵、“村霸”等交涉談判；

在埃及和以色列的結合部西奈半島與當地軍方首腦談判；

在城市的繁華區域與不同的利益群體進行溝通；

在茫茫無際的大沙漠，華為人面對幾十噸的一座座鐵塔部件，僅用最原始的交通工具（小推車、毛驢車等）一步步地，經過十多個小時甚至幾天的時間將設備運到站點；

面對6500米的珠峰地區，4名華為人克服高原反應，創建了全球海撥最高的無線基站，為奧運聖火順利跨越珠峰和人類登山事業提供了通信保障。

　　

為了客戶利益，

在阿爾及利亞6.8級、智利8.8級、汶川大地震和日本311大地震引發海嘯中，華為人憑著一份責任，雖然他們“心中是對未知的恐懼和不安”，但仍“逆流而行”或堅守本地，守護臨時安裝的通信設備幾天幾夜。就是這樣，華為人面對客戶都很少說“NO”，從來都是“YES！YES…….”。

　　

為了既籌集到資金又穩定軍心，

任正非不得已，把拖欠員工的工資和獎金轉換成了華為的股份，同患難敢擔當，大浪淘沙，形成了高達8萬多人持股的股權格局。

　　

華為人忍受了別人忍受不了的痛苦，所以走在了別人的前面；付出了別人不曾付出的努力，才有了今天令人羨慕的年終分紅。

華為人“活下來”的歷史就是一部奮鬥史，他們像被澆注了“雞血”的“永動機”，用汗水、淚水、鮮血，甚至生命危險凝聚了華為的魂，培養著華為的“狼”和“狽”，書寫著世界的500強。

　

收穫二：在成長時期，只有變革才能成為“領先者”。

　　

“變革”一般是指改變事物的本質，其目的是激發活力。按管理學的說法，企業變革的核心是創新。通常有這樣一句話：變革可能失敗，但不變肯定失敗。所以，“變”是適者生存，物競天擇；“變”是理所當然，情勢所迫。

　　

華為在成長期進行變革，就是為了使層級最少，使成本最低，效率最高，成長更快。

華為雖然學會了踩油門，但沒有學會踩剎車，因此，華為選擇了變革，選擇了美國這個師傅，並且認為“我們要學習美國先進的東西，才可能超越美國同行”，通過全面引入IBM的管理諮詢，進行“削足適履”式的大規模組織變革，熟練掌握了一整套“寶馬車”的動力與剎車系統，以及整個功能系統，從而結束了“混亂”與“無序”，又為華為進軍國際市場奠定了“比西方更東方”、“比西方還西方”的組織基礎和文化基礎。

這種“亦中亦西，非中非西”的包容性特徵，就是華為快速成長的奧秘之一。

　　

華為管理變革的核心精髓

同時，華為進入成長期，面對無資本、無背景、無技術、無一人有過企業管理經驗的局面，也決定了華為必須開放，向別人學習。通過以上率下的學習，特別是華為芯片公司首席財務官葉曉聞的學習精神，使華為在競爭中沒有被思科打趴下，反而被美國人洗白了，併為華為作了最好的宣傳。

直到2010年前後，華為已經從“落後者”一路追趕成為領先者之一，形成了開放的文化，即讓利、共贏、妥協、合作，但不結盟。正是華為人在“一杯咖啡中汲取宇宙能量”學習的精神，使得洪水與管道各得其所，提升了華為的能力和聲譽。

二、對企業變革的4點體會

　　

體會一：變革要有領導的鼎力支持

　　

這一點，華為領導層在思想層面上始終擁有堅定和清醒的認知，因為變革實質上就是權力和利益的重新分配與調整，在變革的每一過程、每一環節，領導者如果不能充分展示決心、意志力，以及簡明、有效的智慧與手腕，變革的效果一定會大打折扣，甚至夭折。

關於變革，在華為，任正非親自給IBM總裁打電話，落實並引進了IBM團隊，就充分體現了華為高層對變革的態度。

　　

體會二：變革要算長遠賬，不能目光短淺

　　

1997年以來的18年，華為每年用於變革的預算基本保持在銷售收入的1-4%，均值在2%左右，其中：華為請IBM諮詢，標準就是300-680美元/每小時，約70人，如果按18年每天工作8小時和500美元/每小時標準算，那就是近20億美元（近120億人民幣）這麼一個令人咂舌的數字。

　　

任正非面對有人抱怨這項付費太貴，他回答道：

你真傻，你一小時付680美元，人家把30年的知識教給你，你打個折扣，別人教你3個月的，哪個划算？

對諮詢公司而言，諮詢只需1/10的精力，變革要花10倍以上的精力……

我們引入諮詢公司開展的財務管理與會計核算制度體系建設工作，目前來看，確實費用比較高，但從長遠看，如果達到預期的效果，就相當於我們從一次轉制經歷中掌握了一套轉企建賬的方法論，同時，我們也有了一支成熟的財務變革專家團隊，以後如果有類似的問題，我們完全可以自己主導，讓顧問真正回到“諮詢”的角色。

　　

體會三：華為財務管理變革前與我們公司有著驚人的相似之處

　　

華為在1987年到2007年之前，走過了20年，但華為的財務體系其實就是一個“賬房先生”，收款、付款、報銷……，更有人極端地說，公司很多年沒人能說得清楚，“今年到底賺了多少、虧了多少，都是大致數目”，更談不上項目管理和具體的經營分析……。簽了合同，錢收不回來著急。

　　

1997年，IBM對華為當時的管理現狀進行了全面診斷，大致就是浪費，造成高成本；有流程控制制度但各自為政，造成內耗；專業技能不足，作業不規範；項目計劃無效，項目實施混亂。

2007年，任正非發現財務竟然成了華為成長的障礙，並在一次內部會議上憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢”。

雖然從2000年開始，華為已經開始做成本核算，但是還沒有前瞻性的預算管理；雖然財務部門已經能夠在事後計算出產品的利潤，卻沒有參與前期的定價和成本核算……

諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財務管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因為這也是IBM的核心競爭力，一般情況下並不願意輕易示人。

　　　　

體會四：華為的財務變革與我們公司財務制度轉軌有著異曲同工之效

　　

1、華為的財務變革思路

　　

華為1997年請IBM公司進行管理諮詢，完成了研發體系、集成供應鏈、市場體系、人力資源體系等領域改革，最後到2007年才展開財務系統的變革。為什麼？

大家知道：會計核算居於所有業務的末端，如果前端業務環節出了問題，會一路把影響帶進財務數據裡，而財務數據是經營成果的展示，通過歷史財務數據可以分析公司存在的問題。

因此，“不能反映業務真實狀況的財務數據是不準確的”，也就是說如果財務數據與業務實際跑偏了，極有可能導致經營決策誤判。倘若此時要提升財務數據質量，揪住財務人員不放是無濟於事的。

任正非指出瞭解決之道，那就是追溯到業務環節，從業務源頭找出病灶。

任正非說：

我從來不支持先從預算開始變革，我們的業務系統都是混亂的，怎麼會有正確的預算。我們的預算還要努力往前走，把鹽鹼地洗乾淨，再讓顧問帶種子進來，我們才能種莊稼……

同時，任正非說：

計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。也就是要讓聽得見炮聲的人來指揮戰鬥。只有計劃做好了，後面的預算才有依據通過核算來修正、考核計劃與預算。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。

許多企業總覺得預算不準、無用，很大程度上是缺乏方向感，不理解經營計劃、財務預算、會計核算的三者依存關係。計劃先行、預算詳盡、核算校驗，三位一體方可破解預算無用論。

任正非還強調：

財務體系變革很大程度上是對業務的變革，不可避免地要對業務的作業方式、業務主管的行為方式，甚至思維方式做出改變和調整，財務體系的觸角將像蜘蛛網一般伸向業務一線的角角落落，……

　　

2、我們公司的財務會計改革思路

　　

我們公司目前實施的是財務管理與會計核算制度體系建設先行，以此產生龍頭作用和基礎性作用，甚至產生輻射效應，帶動或促進公司其他業務的變革、發展、規範。

　　

華為和我們公司採取的方式雖然不一樣，但目的是一樣的，都是為了打造一個有長久生命力的公司。具體來講，就是為了更好地擴張；加速現金流入、準確確認收入、項目損益可見和經營風險可控，支持公司可持續、可盈利地增長”。

三、借鑑學習的3點建議

　　

建議一：從公司層面上講，要正確處理兩個關係

　　

一是長期發展與短期利潤的關係。

　　

華為在制度中明確規定：“我們將按照我們的事業可持續發展的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化”。這樣追求的利潤目標應該是“合理的”，而不是“最大的”。

利潤合理化相比利潤最大化，一是可以拒絕短期行為，二是可以培植深耕土壤。也就是要求企業不要只顧眼前利益而損害公司的長遠發展，要理順長期發展與短期利潤的關係，要辯證地看待企業研發、文化建設、人力資源建設等支出，這些支出雖然構成了成本費用，會減少公司當下的利潤，但對公司長遠發展是有裨益，甚至可能對公司未來參與市場競爭起決定性作用。

　　

二是狼性與人性的關係。

　　

狼性與人性是一對矛盾體。華為的“狼性文化”被不少老闆理解為對員工要“狠”一點，要讓員工更多地加班加點，最大限度地激發員工潛力，創造更多的利潤，而對華為為了調動員工積極性，實現財務利潤分享計劃卻視而不見。

只顧做大蛋糕，而不管分好蛋糕，這是對華為人力資源文化的誤解。實際上，華為的成功是基於人性文化與狼性文化並重。

　　

華為的利潤分享計劃，就是通過薪酬、年終獎、補助、虛擬受限股分紅等形式把個人利益與公司利益捆綁在一起。在確保公司可持續發展的前提下，保證員工的較高薪酬，同時讓員工分享公司發展的經營成果，激發員工更旺盛的創造力，讓公司收穫更優秀的經營業績，做到將狼性與人性的有機統一。

建議二：從專業角度來講，要正確處理好財務審計與業務的關係

　　

財務審計有一個共同的職能，就是服務。

要做好服務，就必須要有足夠的財務審計業務知識。財務審計工作之難不在技能上，更多在溝通協調方面，體現在財務管理的“管理”二字上，即如何用如簧之舌把財務的財經政策、法律法規和制度這些剛性要求宣貫下去，如何將財務融入業務，真正服務於業務。

為了解決財務審計人員不熟悉業務的問題，在華為，任正非就提出了財務與業務幹部輪換模式，即將財務幹部與業務幹部交換通融，但實際上，業務幹部轉做財務的不少，但財務幹部轉做業務的不多。

我們從事業體制轉入企業體制，掌握工程方面知識較少，希望能有機會深入一線徹底熟悉工程施工的所有環節和重點工作流程以及前期招投標過程，我相信會對今後的財務審計管理工作大有益處。

　　

在當下，財務會計人員總覺得責任大、風險大，收入不比別人多，且都不願意幹，都想換到其他崗位，這是為什麼？

其實根本的問題就是在我們單位沒有釐清，財務會計究竟應承擔什麼樣的責任？財務會計更多是支撐和服務職能，很少能直接做決策，一旦決策了，所有的結果都會體現在會計報表中。這時，可能木已成舟，為時稍晚，雖然可以補救，但難度比較大甚至越描越黑。

因此，財務審計要放下架子，切入業務，參與工程項目管理、參與工程經營分析、參與工程項目成本計劃制定等工作，關口前移，做好服務，做好溝通，相互攜手，一定能找到業務工作的重點、抓住業務工作的難點、克服業務工作的缺點，做一個合格的管家，充分發揮財務管理這個生產力的作用。

　　

建議三：強化內部審計的監督作用

　　

華為創始人任正非對會計核算、財務管理與審計監控三者關係的描述是：

全球統一的會計核算和審計監控就像是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。

會計核算是對業務的監督，內部審計是對會計核算的監督。會計核算形成財務數據，這些數據是進行財務管理的基石，只有會計核算與內部審計做實了，財務數據才是可信賴的，財務管理才能有效開展，併為業務決策提供支持。也就是說，業務製造數據，會計核算數據，審計監督數據，財務使用數據。

　　

為了強化財務管控，華為將子公司虛擬化，實行資金集中管理和賬務集中管理。

財務人員與賬務處理實現跨區域、跨國度集中，財務人員集中最大限度地保證了財務工作的獨立性，實現了監管、節省成本、財務分工細化和作業標準化以及公平績效考核。這與我們公司正在實施財務管理與會計核算統一制度體系建設有關工作是一致的，有利於今後的資金、籌融資、核算集中統一。

　　

企業內部審計，它是一種獨立、客觀的確認和諮詢活動，旨在增加價值和改善企業的運營。它通過應用系統的、規範的方法，評價並改善風險管理、控制及治理過程的效果，幫助企業實現其目標。日常審計監控是為了提高會計核算的質量。

華為規定，“公司內部審計是對公司各部門、事業部和子公司經營活動的真實性、合法性、效益性及各種內部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監控活動”。

華為內部審計的權威與硬氣一定程度上源於一把手的垂範。即便對任正非本人，內部審計也能一視同仁，更不用談開除做假驗收報告騙取財務確認收入的代表處市場經理。

　　

由此，建議公司正式成立後，應將會計核算、財務管理與內部審計進行適當分離，這樣能更好地保證審計的獨立性、公正性和權威性。內部審計就獨立於財務之外，同時將財務與會計也相對分離，成立了共享中心和資金管理中心，實現了三者既獨立又相互補充的有機結合。

　　

總之，華為表現出的奮鬥精神、責任擔當意識與團隊合作、適度灰度、思變求新、持續發展的理念，是值得我們學習和借鑑的。同時，我也清醒認識到我們公司的改革是充滿希望的。