《下一个倒下的会不会是华为》这本书，作者以设问的方式在拷问华为能否跳出企业“历史周期律”，因为世界上很多老牌的大企业，如：美国朗讯科技和摩托罗拉、日本NEC、法国阿尔卡特、芬兰诺基亚、中国南德集团等公司，都没有走出这个怪圈，华为行吗？

带着这个疑问，我开始了这本书的学习。通过学习，我收获较多，也被华为人的奋斗精神所感动，更被华为人的责任意识和担当意识所折服，同时，联想到我们公司的现状，既有几分相似，又有几分感慨，但更多地是看到了光明的前途与未来。

一、两大收获

　　

收获一：在创业时期，只有奋斗才能“活下来”。

　　

在华为成立之初的前10年，是创业的时期，也是为了“活下来”进行奋斗的时期，更是华为核心价值观的凝聚时期。

　　

华为成立时，只有三个人，两万多元的创业资本，做的业务就是从香港鸿年公司和珠海一家公司赊来交换机设备，再倒卖给国内县级邮电局和乡镇、矿山，用通俗的话讲，就是“二道贩子”（“皮包公司”），既无产品也无技术。面临这样的困境，“活下来”就成为了第一命题。

为了“活下来”，

老板任正非一个人亲自扛着一台40门的程控交换机，坐火车从深圳到武汉，拜见当时中国的“大容量程控交换机之父”邬江兴，开辟产品研发之路。

　　

为了研发产品，

华为集中全部资金和人力，50多位研发人员凭着“床垫文化”，通宵达旦地开发和生产华为品牌的新型用户程控交换机，累了困了就趴在桌上或在地上找张泡沫板、纸板，席地而卧，睡一下，醒来再接着干，甚至有的工程师累得都掉眼角膜。

　　

为了获取站点，

在非洲、东南亚、南美洲的许多偏僻乡镇，华为员工与当地的部落酋长、地方割据势力、非政府武装民兵、“村霸”等交涉谈判；

在埃及和以色列的结合部西奈半岛与当地军方首脑谈判；

在城市的繁华区域与不同的利益群体进行沟通；

在茫茫无际的大沙漠，华为人面对几十吨的一座座铁塔部件，仅用最原始的交通工具（小推车、毛驴车等）一步步地，经过十多个小时甚至几天的时间将设备运到站点；

面对6500米的珠峰地区，4名华为人克服高原反应，创建了全球海拨最高的无线基站，为奥运圣火顺利跨越珠峰和人类登山事业提供了通信保障。

　　

为了客户利益，

在阿尔及利亚6.8级、智利8.8级、汶川大地震和日本311大地震引发海啸中，华为人凭着一份责任，虽然他们“心中是对未知的恐惧和不安”，但仍“逆流而行”或坚守本地，守护临时安装的通信设备几天几夜。就是这样，华为人面对客户都很少说“NO”，从来都是“YES！YES…….”。

　　

为了既筹集到资金又稳定军心，

任正非不得已，把拖欠员工的工资和奖金转换成了华为的股份，同患难敢担当，大浪淘沙，形成了高达8万多人持股的股权格局。

　　

华为人忍受了别人忍受不了的痛苦，所以走在了别人的前面；付出了别人不曾付出的努力，才有了今天令人羡慕的年终分红。

华为人“活下来”的历史就是一部奋斗史，他们像被浇注了“鸡血”的“永动机”，用汗水、泪水、鲜血，甚至生命危险凝聚了华为的魂，培养着华为的“狼”和“狈”，书写着世界的500强。

　

收获二：在成长时期，只有变革才能成为“领先者”。

　　

“变革”一般是指改变事物的本质，其目的是激发活力。按管理学的说法，企业变革的核心是创新。通常有这样一句话：变革可能失败，但不变肯定失败。所以，“变”是适者生存，物竞天择；“变”是理所当然，情势所迫。

　　

华为在成长期进行变革，就是为了使层级最少，使成本最低，效率最高，成长更快。

华为虽然学会了踩油门，但没有学会踩刹车，因此，华为选择了变革，选择了美国这个师傅，并且认为“我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行”，通过全面引入IBM的管理咨询，进行“削足适履”式的大规模组织变革，熟练掌握了一整套“宝马车”的动力与刹车系统，以及整个功能系统，从而结束了“混乱”与“无序”，又为华为进军国际市场奠定了“比西方更东方”、“比西方还西方”的组织基础和文化基础。

这种“亦中亦西，非中非西”的包容性特征，就是华为快速成长的奥秘之一。

　　

华为管理变革的核心精髓

同时，华为进入成长期，面对无资本、无背景、无技术、无一人有过企业管理经验的局面，也决定了华为必须开放，向别人学习。通过以上率下的学习，特别是华为芯片公司首席财务官叶晓闻的学习精神，使华为在竞争中没有被思科打趴下，反而被美国人洗白了，并为华为作了最好的宣传。

直到2010年前后，华为已经从“落后者”一路追赶成为领先者之一，形成了开放的文化，即让利、共赢、妥协、合作，但不结盟。正是华为人在“一杯咖啡中汲取宇宙能量”学习的精神，使得洪水与管道各得其所，提升了华为的能力和声誉。

二、对企业变革的4点体会

　　

体会一：变革要有领导的鼎力支持

　　

这一点，华为领导层在思想层面上始终拥有坚定和清醒的认知，因为变革实质上就是权力和利益的重新分配与调整，在变革的每一过程、每一环节，领导者如果不能充分展示决心、意志力，以及简明、有效的智慧与手腕，变革的效果一定会大打折扣，甚至夭折。

关于变革，在华为，任正非亲自给IBM总裁打电话，落实并引进了IBM团队，就充分体现了华为高层对变革的态度。

　　

体会二：变革要算长远账，不能目光短浅

　　

1997年以来的18年，华为每年用于变革的预算基本保持在销售收入的1-4%，均值在2%左右，其中：华为请IBM咨询，标准就是300-680美元/每小时，约70人，如果按18年每天工作8小时和500美元/每小时标准算，那就是近20亿美元（近120亿人民币）这么一个令人咂舌的数字。

　　

任正非面对有人抱怨这项付费太贵，他回答道：

你真傻，你一小时付680美元，人家把30年的知识教给你，你打个折扣，别人教你3个月的，哪个划算？

对咨询公司而言，咨询只需1/10的精力，变革要花10倍以上的精力……

我们引入咨询公司开展的财务管理与会计核算制度体系建设工作，目前来看，确实费用比较高，但从长远看，如果达到预期的效果，就相当于我们从一次转制经历中掌握了一套转企建账的方法论，同时，我们也有了一支成熟的财务变革专家团队，以后如果有类似的问题，我们完全可以自己主导，让顾问真正回到“咨询”的角色。

　　

体会三：华为财务管理变革前与我们公司有着惊人的相似之处

　　

华为在1987年到2007年之前，走过了20年，但华为的财务体系其实就是一个“账房先生”，收款、付款、报销……，更有人极端地说，公司很多年没人能说得清楚，“今年到底赚了多少、亏了多少，都是大致数目”，更谈不上项目管理和具体的经营分析……。签了合同，钱收不回来着急。

　　

1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断，大致就是浪费，造成高成本；有流程控制制度但各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范；项目计划无效，项目实施混乱。

2007年，任正非发现财务竟然成了华为成长的障碍，并在一次内部会议上忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱”。

虽然从2000年开始，华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……

诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，要求IBM帮助华为完善财务管理。之所以需要给彭明盛写信，是因为这也是IBM的核心竞争力，一般情况下并不愿意轻易示人。

　　　　

体会四：华为的财务变革与我们公司财务制度转轨有着异曲同工之效

　　

1、华为的财务变革思路

　　

华为1997年请IBM公司进行管理咨询，完成了研发体系、集成供应链、市场体系、人力资源体系等领域改革，最后到2007年才展开财务系统的变革。为什么？

大家知道：会计核算居于所有业务的末端，如果前端业务环节出了问题，会一路把影响带进财务数据里，而财务数据是经营成果的展示，通过历史财务数据可以分析公司存在的问题。

因此，“不能反映业务真实状况的财务数据是不准确的”，也就是说如果财务数据与业务实际跑偏了，极有可能导致经营决策误判。倘若此时要提升财务数据质量，揪住财务人员不放是无济于事的。

任正非指出了解决之道，那就是追溯到业务环节，从业务源头找出病灶。

任正非说：

我从来不支持先从预算开始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带种子进来，我们才能种庄稼……

同时，任正非说：

计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。也就是要让听得见炮声的人来指挥战斗。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，其关键点是做计划的人要懂业务。

许多企业总觉得预算不准、无用，很大程度上是缺乏方向感，不理解经营计划、财务预算、会计核算的三者依存关系。计划先行、预算详尽、核算校验，三位一体方可破解预算无用论。

任正非还强调：

财务体系变革很大程度上是对业务的变革，不可避免地要对业务的作业方式、业务主管的行为方式，甚至思维方式做出改变和调整，财务体系的触角将像蜘蛛网一般伸向业务一线的角角落落，……

　　

2、我们公司的财务会计改革思路

　　

我们公司目前实施的是财务管理与会计核算制度体系建设先行，以此产生龙头作用和基础性作用，甚至产生辐射效应，带动或促进公司其他业务的变革、发展、规范。

　　

华为和我们公司采取的方式虽然不一样，但目的是一样的，都是为了打造一个有长久生命力的公司。具体来讲，就是为了更好地扩张；加速现金流入、准确确认收入、项目损益可见和经营风险可控，支持公司可持续、可盈利地增长”。

三、借鉴学习的3点建议

　　

建议一：从公司层面上讲，要正确处理两个关系

　　

一是长期发展与短期利润的关系。

　　

华为在制度中明确规定：“我们将按照我们的事业可持续发展的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化”。这样追求的利润目标应该是“合理的”，而不是“最大的”。

利润合理化相比利润最大化，一是可以拒绝短期行为，二是可以培植深耕土壤。也就是要求企业不要只顾眼前利益而损害公司的长远发展，要理顺长期发展与短期利润的关系，要辩证地看待企业研发、文化建设、人力资源建设等支出，这些支出虽然构成了成本费用，会减少公司当下的利润，但对公司长远发展是有裨益，甚至可能对公司未来参与市场竞争起决定性作用。

　　

二是狼性与人性的关系。

　　

狼性与人性是一对矛盾体。华为的“狼性文化”被不少老板理解为对员工要“狠”一点，要让员工更多地加班加点，最大限度地激发员工潜力，创造更多的利润，而对华为为了调动员工积极性，实现财务利润分享计划却视而不见。

只顾做大蛋糕，而不管分好蛋糕，这是对华为人力资源文化的误解。实际上，华为的成功是基于人性文化与狼性文化并重。

　　

华为的利润分享计划，就是通过薪酬、年终奖、补助、虚拟受限股分红等形式把个人利益与公司利益捆绑在一起。在确保公司可持续发展的前提下，保证员工的较高薪酬，同时让员工分享公司发展的经营成果，激发员工更旺盛的创造力，让公司收获更优秀的经营业绩，做到将狼性与人性的有机统一。

建议二：从专业角度来讲，要正确处理好财务审计与业务的关系

　　

财务审计有一个共同的职能，就是服务。

要做好服务，就必须要有足够的财务审计业务知识。财务审计工作之难不在技能上，更多在沟通协调方面，体现在财务管理的“管理”二字上，即如何用如簧之舌把财务的财经政策、法律法规和制度这些刚性要求宣贯下去，如何将财务融入业务，真正服务于业务。

为了解决财务审计人员不熟悉业务的问题，在华为，任正非就提出了财务与业务干部轮换模式，即将财务干部与业务干部交换通融，但实际上，业务干部转做财务的不少，但财务干部转做业务的不多。

我们从事业体制转入企业体制，掌握工程方面知识较少，希望能有机会深入一线彻底熟悉工程施工的所有环节和重点工作流程以及前期招投标过程，我相信会对今后的财务审计管理工作大有益处。

　　

在当下，财务会计人员总觉得责任大、风险大，收入不比别人多，且都不愿意干，都想换到其他岗位，这是为什么？

其实根本的问题就是在我们单位没有厘清，财务会计究竟应承担什么样的责任？财务会计更多是支撑和服务职能，很少能直接做决策，一旦决策了，所有的结果都会体现在会计报表中。这时，可能木已成舟，为时稍晚，虽然可以补救，但难度比较大甚至越描越黑。

因此，财务审计要放下架子，切入业务，参与工程项目管理、参与工程经营分析、参与工程项目成本计划制定等工作，关口前移，做好服务，做好沟通，相互携手，一定能找到业务工作的重点、抓住业务工作的难点、克服业务工作的缺点，做一个合格的管家，充分发挥财务管理这个生产力的作用。

　　

建议三：强化内部审计的监督作用

　　

华为创始人任正非对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述是：

全球统一的会计核算和审计监控就像是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。

会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。也就是说，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。

　　

为了强化财务管控，华为将子公司虚拟化，实行资金集中管理和账务集中管理。

财务人员与账务处理实现跨区域、跨国度集中，财务人员集中最大限度地保证了财务工作的独立性，实现了监管、节省成本、财务分工细化和作业标准化以及公平绩效考核。这与我们公司正在实施财务管理与会计核算统一制度体系建设有关工作是一致的，有利于今后的资金、筹融资、核算集中统一。

　　

企业内部审计，它是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善企业的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制及治理过程的效果，帮助企业实现其目标。日常审计监控是为了提高会计核算的质量。

华为规定，“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动”。

华为内部审计的权威与硬气一定程度上源于一把手的垂范。即便对任正非本人，内部审计也能一视同仁，更不用谈开除做假验收报告骗取财务确认收入的代表处市场经理。

　　

由此，建议公司正式成立后，应将会计核算、财务管理与内部审计进行适当分离，这样能更好地保证审计的独立性、公正性和权威性。内部审计就独立于财务之外，同时将财务与会计也相对分离，成立了共享中心和资金管理中心，实现了三者既独立又相互补充的有机结合。

　　

总之，华为表现出的奋斗精神、责任担当意识与团队合作、适度灰度、思变求新、持续发展的理念，是值得我们学习和借鉴的。同时，我也清醒认识到我们公司的改革是充满希望的。