靈獸按
“我們不支持沒有跑通模式，沒有跑出基礎規模，沒有做好人才儲備就盲目擴張，生鮮經營本身是高難度的，規模密度和人才梯隊非常重要。”
作者/靈獸 楚勿留香 ID/lingshouke
對創業者而言，沒有人會記得你失敗了多少次，只會記得你成功的那一次。
比較幸運的是，作為生鮮行業的創業者，王衛憑藉著模式創新、高效率、標準化和強管控，使生鮮傳奇受到資本的青睞。
從2017年到2019年的3年時間，生鮮傳奇完成了3輪融資，估值超過30億元。
生鮮傳奇的步伐愈發穩健。
“生鮮傳奇發展不激進，重視區域密集，注重單店提升和供應鏈建設，生鮮傳奇近期同店同比遞增接近40%，門店端接近盈利。”這是在獲得三輪融資後，王衛對生鮮傳奇的真實業績作出透露。
王衛從不憚於表達自己的觀點。他認為，現有的生鮮業態模型都難以盈利，規模不經濟，傳統的規模效應不再存在。但生鮮行業依然有巨大利潤空間：
一是，損耗控制潛藏著15%的利潤空間，生鮮傳奇試圖通過信息化系統和全新的門店組織獲得收益；
二是，優化供應鏈潛藏著15%的利潤空間，但必須通過基地採購和物流筐大量使用，以及高效率的物流體系得以保障；
三是，通過收銀技術和陳列技術的改善，人力成本有5%的潛在空間。
生鮮傳奇一直在這些方面不斷挖掘和深化，如果最近去看過生鮮傳奇，就會發現他們在門店管控，商品結構和自有品牌上有非常大的變化，生鮮傳奇長期深耕的供應鏈和精益管理的優勢逐漸浮出水面。
王衛表示，當門店數量達到250家以上時，效率將進一步提升，採購優勢和管理優勢都將真正的顯現，並跑通盈利模型。
目前，生鮮傳奇有130家門店，卻每天可以銷售300噸的生鮮商品。
多年前，生鮮傳奇制定的戰略就清晰的顯示：
第一階段：立足合肥，跑通規模和盈利模型，建設世界級的供應鏈渠道；
第二階段：江浙滬推進拓展，成為千億級企業。
在商品的採購上，生鮮傳奇一直堅持自營直採，推動基地種植，訂單生產，和採購全球化，尤其是不斷強化生鮮商品標準化和品牌化。
在發展中，王衛和他創建的生鮮傳奇也得到更多行業人的認可。
在創業這些年，王衛幾乎獲得了零售行業所有的創新大獎，也成為了零售行業創業創新的標杆。
但外界卻很少有人關注在這背後，王衛經歷過什麼。
1
創業就是自己和自己博弈
王衛是土生土長的合肥人。
1995年入行零售，從商之都的箱包組組長做起，一直做到國企安徽省徽商紅府連鎖超市有限責任公司總經理。在執掌紅府超市時，將這家虧損的國企扭虧為盈。
2012年春，王衛離開了這家國企，帶著幾名合作伙伴，在合肥創辦了樂城超市——曾被譽為“中國首家未來超市”。
當時，樂城超市採用全球最先進的設備，門店全部使用電子標籤、自助收銀機、自助電子秤，包括當時國內唯一的一臺購物車電梯，20多項新設備，都是全國首次使用。
創業後，並不是一帆風順。2012年之後，實體零售急轉直下，王衛才真正經歷和理解了企業家和職業經理人之間巨大的距離。
彼時，他曾感嘆：“真不是騙人的，不僅是生意上的九死一生，更是人的九死一生，不是害怕，而是恐懼。”
開業之初，樂城業績雖然不錯。但隨後，王衛發現，大超市的業績會逐步被一些小型專業店侵蝕。
小型專業店表現出足夠的生命力和靈活性。王衛將樂城超市拆分為9大事業部，包括零食、生鮮、文具、園藝等。拆分後的事業部，按照單個模塊考核，與外界的小店一對一PK。
後來的“樂大嘴”零食和生鮮傳奇就是這樣被孵化出來的。
2015年3月，因為意外的租賃，使王衛計劃做一家賣生鮮的店“玩玩”。
同年6月19日，生鮮傳奇第一家門店——香樟雅苑店開業。
香樟雅苑小區只有1686戶居民，試營業時銷售額一天賣到2萬多元，正式營業一天可以賣到3萬多元。
這家店，每天都會來很多顧客，把店塞得滿滿的。就連王衛自己都很吃驚，也使他深刻認識到了單一小區的購買力和消費者對生鮮的迫切需求。
雖然生意好，但這個店第一個月卻虧損很嚴重。
當大家都很失望時，王衛卻看到了機會，他覺得一個天然受消費者歡迎的業態，這麼好的生意卻虧損，說明生意本身有價值。
“不盈利，說明門檻高，如果跑通，就是一門好生意。”王衛稱。
此後的半年，樂城高管團隊就在這家小店上班了，甚至做起了普通員工，果然，第四個月開始盈利，第六個月可以淨賺到7萬元。
於是，生鮮傳奇開出第二家店和第三家店，但新問題又來了：三家店一起虧損了——管理失控！
這時候，王衛發現一個商業悖論：這樣一家小店，卻需要店長全能，要懂所有的生鮮，還要會管理，會協調外務，薪酬又不能太高，根本就找不到這樣的店長，生鮮店開一家容易，開幾家就是問題了。
就在他準備放棄的時候，王衛受阿爾迪的啟發，開出了傳奇第四家門店。
按標準化進行門店管理，不需要店長“萬能”，而要總部“全能”。初步試驗獲得成功，自此，生鮮傳奇開啟了快速拓展的大幕。
隨著門店數量的增多，王衛又發現了更大的問題，團隊的思維非常混亂，因為開大店和開小店的邏輯完全不同，這是一個全新的商業模式，沒有學習的榜樣，大家爭議多，意見大。
“因為講不清楚。”於是，王衛就給大家寫東西，寫完後就採取野蠻的方法讓團隊去看，甚至去背。
“當你做全新事業的時候，阻礙你的反而是傳統經驗和以往的邏輯。你如果不把這些人的邏輯和經驗幹掉，這件事情根本推不動。共識才是企業最大的成本。”王衛直言。
那一年，王衛給團隊寫的經營筆記超過30萬字，這些筆記背後，其實是王衛對創新的堅強決心和深度思考。
王衛曾這樣評價自己創立生鮮傳奇的情景：如果你正準備做它，就是天堂；如果你正在做它，就是地獄。“你一定要把自己的精力、能力和熱愛全部投入才有機會成功。”
一語中的。
四年前的一句話，正是此後王衛全身心投入生鮮傳奇，並創造一個個生鮮行業“第一”紀錄的開始。
2
活下去，才能改變世界
動不動就改店，甚至改得面目全非。
第二代店出來時，就把第一代店全部扒掉，重新裝修；第三代店出來後，又把第二代店升級，重新來過。
如今，生鮮傳奇已經進化到第五代門店，與前三代有著“天壤之別”，門店、商品、後臺等都有質的改變，並且採用了很多智能化的管理軟件。
王衛曾自嘲，“我現在理解喬布斯為什麼被蘋果公司趕出去，因為蘋果公司員工都認為他腦子不太好，總是提出過分的要求。”
好在，雖然樂城團隊也常常覺得老闆變化太快，但還是忠實的執行了。
“因為拗不過他。”一位生鮮傳奇的高管表示，“但到最後，大部分時候都證明他是對的。”
正是不斷地試錯，不斷進化，生鮮傳奇才能夠不斷蝶變，對門店的管控越來越強，銷售額也節節攀升。
“不管什麼時候，活下去才能改變世界。”王衛稱，“先定一個小一點的目標，每天進步一點點，把商品價格賣低，把質量做好，改變人們的生活方式，這就是為消費者創造價值。”
就這樣，生鮮傳奇不斷試錯、迭代和進化。
2017年11月，無論是對王衛，還是對生鮮傳奇而言，都是特別重要的一個時間節點。
生鮮傳奇獲得由紅杉資本中國及弘章資本投資的2億元A輪融資。彼時，生鮮傳奇只有30家門店，估值就已達10億元。
這筆融資的到賬，讓王衛有了更充足的資本去試錯，並初步完善了自己的商業主張和經營、管理理念。
在經營理念上，離消費者近，滿足消費者的“懶”。提供更少和更加有效率的商品，好貨不貴，做價格殺手。
而如今，離消費者更近，逐漸進化為一種商業模式甚至成為行業共識。
在管理理念上，王衛推崇讓管理簡單到愚蠢的地步”，生鮮傳奇的門店“定位、定數、定品、定架、定價”的五定原則，減少對員工和店長的依賴。
在發展戰略上，王衛強調，門店必須可高效複製，單店要有盈利能力。
“一定要記得，單店不能盈利就不是一個好模式。”王衛坦言，不管什麼店，第一，要專業，第二，要高效率，任何沒有效率的店都不可能生存下去。同時，還要有業態的紅利和巨大的發展空間。
無疑，生鮮這個萬億級的賽道，有足夠大的市場。
要想快速複製，生鮮傳奇必須攻克“標準化”的難關。
3
破解標準化和強管控難題
2018年10月10日，王衛做了一場演講——《生鮮傳奇的現在和未來》。
在這一天，生鮮傳奇正式對外宣佈，完成了由IDG領投，紅杉資本、黑蟻資本、凱珩資本、星橡灣資本跟投的3億元B輪融資，估值超過30億元。
生鮮傳奇的門店數量也達到了100家。
在截至當時的過去三年中，生鮮傳奇服務了近3000萬人次的消費者，每10個合肥人就有1人是生鮮傳奇的顧客，會員平均每2.96天購物一次。
在那三年，生鮮傳奇賣了7000萬顆小白菜、 82000頭豬和1700萬個雞蛋。
王衛在演講中表示，從創立至今，生鮮傳奇的實質就是一家軟折扣店。
生鮮傳奇的“榜樣”是波蘭的瓢蟲超市。
在人口只有3000萬、國土面積32.3萬平方公里（雲南38萬平方公里、甘肅39萬平方公里）的波蘭，瓢蟲開了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一萬個人就有一家瓢蟲店。
可以說瓢蟲超市遍佈了波蘭的每一個角落。
王衛認為，瓢蟲超市能夠成功的最根本原因就是簡單和規模。“簡單帶來效率高，密度之下的規模。總結起來就是綜合成本最低，效率更高。”
這也是全球折扣店成功的秘訣，不是漂亮，也不是商品多，更不僅僅是價格便宜。
生鮮傳奇必須攻克標準化和強管控的難題，兩者又相輔相成。
第一，“標準化”才更容易管控，才能快速複製，進而快速形成規模。
“社區生鮮這樣的小業態，沒有區域密度下的足夠數量，意義就不大。”
第二，標準化了，管理效率才會更高。
王衛曾描繪這樣一個場景：如果社區生鮮店能像7-11一樣標準化，就具備了快速複製的條件。一旦後臺的能力足夠讓前臺門店標準化輸出、複製，快速在一個或多個區域市場形成高密度和強規模，具備這一能力的零售企業在萬億級的生鮮市場簡直擁有無限空間。
實際上，4年來，生鮮傳奇的團隊通過技術和管理手段解決“標準化”體系的難題。
從門店店型，店內的貨架、設計、商品等，生鮮傳奇的標準化已逐步深入到管控、後臺、物流中心甚至是供應鏈。
一是，“五定”標準（定位、定架、定數、定品、定價）的建立。是傳奇的管理基礎。
二是，生鮮傳奇新配送中心在2019年也已投入使用。引進了日本和德國的自動流水線，把大量的前臺工作轉向後臺生產出半成品菜和包裝菜，完成了生鮮商品的標準化和成品化。
王衛表示，配送中心的建成，使生鮮傳奇成為正在意義上的生產型的生鮮連鎖企業。“配送中心的信息化和自動化提升，優化了供應鏈效率。”
三是，將標準信息化，智能化。開發了可視化的貨架管理軟件、電子巡店系統、門店庫存實時管控等，利用技術大幅提升運營效率。包括門店設計也都實現模塊化和3D化。
業界看到的是：生鮮傳奇可能是行業管理最一致的生鮮門店。
這一點在其第五代店上更為凸顯。
今年年初，生鮮傳奇迭代的第五代門店亮相合肥。5代店不僅將蔬菜位置前移，還擴大了面積。而利潤最高的休閒食品反而被壓縮了面積。
同時，五代店還根據消費者調研，在背景音樂，賣場佈置，環境氛圍上更加討好中老年目標客群的審美喜好。
（1）五代店更清晰地突出了生鮮傳奇是一家“賣菜”的店，在佈局和品類上更加傾向於蔬菜，尤其是葉菜。突出了“菜”這一強目的性品類，搶佔消費者心智；
（2）道具和陳列方式繼續變化，對關聯的雞蛋和豆製品進行強化。比如蔬菜區的塊狀陳列，既表現商品的豐滿，又能有效對商品進行管控；
（3）商品品類從生向熟轉變。從一日三餐原材料向包裝品、半成品等標準化商品轉變。
王衛表示，升級後的生鮮傳奇第五代門店，業績最好的門店銷售額同比增長160%，平均增長同比超過30%。
但即便這樣，可能還不夠，生鮮傳奇仍有潛力可挖。
4
再造供應鏈，主導商品
2019年，對生鮮傳奇而言最重要的一件事情就是摺疊物流框的推廣和使用。正是通過這個小小的物流框，讓生鮮傳奇對供應鏈進行了“再造”。
王衛以採購辣椒舉了一個例子：
辣椒採購價2.9元/斤，紙箱可以裝24斤，紙箱錢包裝費要5元錢，攤到每一斤的包材費用是0.21元，紙箱費用率達到7.2%；
改用物流框後，只能裝14斤，包括塑料袋，包括筐子的運送費，合到每斤只有3分錢，佔的費用率只有1%。
“在前臺費盡心血想加一個點都很困難，但僅通過一個物流筐可以得到六個點，一筐一次可以省4-6元錢，用10次，筐子錢就省回來。”王衛表示。
更關鍵的是，物流筐直髮到基地採購，按標準裝箱，回來後可以直接放到門店去，將大量減少上貨人員，最少要節省三分之一的人工。
物流筐之所以能夠大量推廣使用，這和生鮮傳奇的採購規模和基地建設有關，雖然傳奇只有十億級的銷售規模，但生鮮的銷售卻要超過營收40億級別的傳統超市的生鮮銷售量，而且由於他們嚴格控制品種數，單品的採購量是非常巨大的。
其實，傳奇很早就制定了基地採購和加工的戰略目標，多年來建設了大量的生鮮採購基地，部分商品做到了基地打理，基地加工，達到了加工前置的目的。
一個物流框就打通了從基地到門店，並實現了無縫對接。
目前，生鮮傳奇正在推行物流系統全框化，物流筐全程無縫使用。
生鮮傳奇已經建立了300餘個基地，近半的商品已經實現基地包裝和加工。
王衛曾說，把事情做複雜不容易，把事情做簡單更難。“生鮮傳奇看上去很簡單，但只有參與者和模仿者才能體會到它的高度和難度。”
生鮮傳奇是目前國內零售企業中極少數的可以實現商品100%自營和自採的企業。
理由簡單：生鮮傳奇要主導商品。
從全球的範圍來看，凡是優秀的零售企業，無一例外都是商品的主導者。
全世界好的折扣店，自有品牌就會超過50%。生鮮傳奇的目標，正是讓自有品牌商品超過50%。
目前，生鮮傳奇自有品牌已經近800種，佔銷售份額的30%。
僅一個豆製品，生鮮傳奇自有品牌就超過30種，甚至比多數豆製品廠的品種都要多。
通過自有品牌的開發，不僅補齊了商品品類，統一設計的包裝也使門店更加整齊。
王衛坦言，開發自有品牌一直是生鮮傳奇的戰略，尤其是生鮮類自有品牌。“我們認定自有品牌商品是傳奇的‘錨定’商品，這是傳奇理解消費者，保障了食品安全落地的抓手。”
通過配送中心的加工部門，生鮮傳奇具備了較強的生鮮商品開發和加工能力，為消費者提供了獨特、經濟和高品質的加工商品。
王衛認為，在未來十年，無論是經濟大勢是怎樣的，消費者對於吃得更健康、更衛生、更安全這件事情是不可逆的。
只有主導商品才能抓住消費者，王衛也特別注重對稀缺商品資源的把控。
王衛坦言，零售的基本元素是商品，沒有獨特的商品，一切都是空談。“所以我們要把供應鏈做到極致，要成為更加了解消費者的企業。”
也有很多人看不懂生鮮傳奇，覺得商品高端了，管理太困難，投入也太大。
“生鮮傳奇不是為當下準備的，而是為未來準備的，我們考慮的是消費升級，是五年、十年以後消費者的變化，考慮的是1000家店，10000家店的規模時，如何去管理，如何把基礎架構搭好。”王衛表示。
生鮮傳奇創立已經四年多了，在持續經營迭代和進化中，生鮮傳奇把與同行的差距一點一點拉開，壁壘也在一點一點的建立和形成。
5
構建競爭壁壘
王衛曾算過一筆賬，合肥有700多萬人口，合肥整個生鮮市場高達700億元，而中國最大的超市連鎖也只有1000多億的銷售規模。
目前，合肥市擁有超過1500戶居民的小區共有700多個，社區生鮮店還遠沒有覆蓋合肥的人口和小區。
而王衛的目標就是在不久的將來，生鮮傳奇也能像瓢蟲超市一樣遍佈在合肥的大街小巷，“規模和密度要達到讓競爭對手無可奈何。”
王衛曾表示，250家以上的生鮮傳奇才會初步體現價值。“規模之下的供應鏈、商品體系才更具競爭力”。
2019年7月，生鮮傳奇完成由嘉實投資領投的數億元B+輪融資。持續的融資，讓生鮮傳奇有更多的資金可以試錯和改造供應鏈，讓其在較小規模的情況下可以獲得百億級企業的優勢。
但在更多資本入局後，生鮮傳奇卻更加謹慎和穩健。
“適度加速，重視門店質量，不盲目擴展；資金更多的用於供應鏈，信息化和自動化建設；高薪、高福利儲備人才梯隊。”王衛表示必須在規模、速度和效益之間掌握好平衡。
高密度的網點佈局、高效率的供應鏈系統和高性價比的自有品牌體系，正是王衛給生鮮傳奇構建的競爭壁壘。目前，一切正在逐步有序地推進和深化。
王衛表示，“我們知道更加高效和讓消費者喜歡的賣場是什麼樣的，但這不是一蹴而就的，有個發展和沉澱過程，有的是能力提升問題，有的是規模效率問題，有的是人才儲備問題。”
同樣，王衛認為生鮮傳奇必然會跨區域發展。因為生鮮商品的供應鏈本身是世界性的，地區差異化既沒有大家說的那麼大，也並非一個模板可以複製的。“挑戰有，機會更多”。
“但我們不支持沒有跑通模式，沒有跑出基礎規模，沒有做好人才儲備就盲目擴張，生鮮經營本身是高難度的，規模密度和人才梯隊非常重要。”王衛稱。
生鮮傳奇的每一步變化，都是深思熟慮，更是順應趨勢和適應消費者變化的。
王衛曾在一次演講中表達過這樣一個觀點：不需要抱怨市場環境，每一次劇烈的環境變化，其實都是新物種誕生的時刻。“當恐龍等大型動物幾乎滅絕時，螞蟻老鼠蝗蟲們卻活得很好。並非強大就可以生存，適應變化、快速繁殖、簡單生活才是生存的本質，也是零售的本質。”
王衛坦言，他去過國外大多數品牌超市，深知與國外先進企業的差距，經常有一種恥辱感。
“零售這件事，是個慢牛，必須靠一顆呆呆的心去累積。”
我們注意到王衛喜歡讀科幻小說，他說：“天馬行空的想象，脫凡的思維，超長的年代跨越，對未知的探求，對困難的蔑視，對時間的忍耐。”這些都是他喜歡這類書的理由。
“我不怕被人說偏執，我願意為零售傻傻的去研究一輩子。”王衛知道自己和生鮮傳奇的邊界在什麼地方，“我們希望用一生的時間只賣好一顆菜、服務好消費者一日三餐。”(靈獸傳媒原創作品）
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