人是企業中最能動、最重要的資源，現代企業的競爭是人才的競爭，得人才者得天下。

有記者採訪微軟創始人比爾·蓋茨：“您認為微軟最大的對手是誰？”

令人意外的是，比爾·蓋茨竟然告訴他，微軟公司最大的競爭對手是高盛銀行。

記者大惑不解：“這兩家公司完全沒有什麼關聯，也不是同一行業，為什麼？”

比爾·蓋茨說：“因為他們在和我們爭奪全世界最聰明的人。

企業的發展是一個組織不斷壯大的過程，組織壯大的過程就是人員不斷增長的過程。一些企業雖然想擴大規模和產能，橫向擴張走出區域的市場，但是卻進展緩慢頻頻遇挫，為什麼？——沒有足夠的人才。

人才已經成為眾多中小企業壯大的最大障礙。尤其在一些行業，當企業的模式基本穩定之後，這個時候，企業要再發展，能發展多大，幾乎就是看它能擁有多少優秀的員工了。

一，體制是建立人才梯隊的關鍵

一個企業能夠走多遠，不僅僅取決於企業管理者的水平，還要看整體的員工水平。所以一個企業的領導者要不斷提高自己的素質，也要讓員工同步提高，只有這樣的企業才能協調健康地發展，而不至於曇花一現。

不要口渴的時候才挖井，一些企業等到現任管理人員離開的時候，才發現沒有人才可以接替，匆忙之中提拔上來，結果又發現能力不夠，這個時候最為難，因為換也不好換，降又降不下去，換一個新的行不行也沒有把握。

企業應該要建立一套後備的組織系統，也可以稱為“儲備人才系統”。在企業中每一個管理崗位都需要指定若干個後備人選，在正式的組織架構之下，還要畫出一套虛擬的組織架構。

每個“儲備人才”崗位最好有兩個或以上，這樣便於選拔。擔任“儲備人才”也並不意味著一定會被提升，這是一個考察的過程。在“儲備人才”階段，企業可以對他進行試用，看看能否勝任未來的崗位，萬一不合適也沒有關係，可以繼續“儲備”，再考察另一個。

只有建立了這樣一套後備幹部系統以後，企業的管理幹部培養，才能進入一個常態化的階段。無論企業規模大小，哪怕只有十幾個人也還是要做這個體系，因為這是一個體制，它可以自動運轉。手有餘糧，心中不慌。

只有標準化，才能批量化。幹部培養的前提是有一個標準的“管理模板”，而這個模板首先來自於企業家自身。因此，企業家要學會總結自己的一套行之有效的管理手法，結合科學的管理規律，最後大批量複製。

面對日趨激烈的競爭環境，企業只有掌握一套快速培養人才的方法，才能在競爭中脫穎而出，讓企業具備堅實的基礎。那麼， 員工培養應該怎麼做呢？怎麼樣去打造自己的人才梯隊呢？

二，模塊化培養基層員工

最好的培訓要因材施教，企業中不同層級的培訓重點是不同的。

一個人進入新的行業、新的企業，前三個月的基本訓練是非常關鍵的，這是職業基本習慣的養成期，不但會奠定其未來在企業工作的職業基礎，甚至會影響他一生的職業發展。

新人進入公司，第一步就是“入模板”。如果他之前沒有工作經驗或者相關行業工作經驗，那正好可以讓他儘快進入角色；如果他之前在同行業其他企業工作過，那可以幫助他了解不同企業的工作習慣，放下過去，適應新的環境。總之，經過嚴格的模式化訓練，可以幫助他迅速掌握基本的工作規範，快速融入團隊，接受企業文化，成為企業的一員。

各行各業都有基本功，學習武術，要經過扎馬步、舉重物，然後練習三十六路長拳等基本訓練，無論他們今後再練什麼，這幾項都是基本功；練習唱歌，有最基本的發音、吊嗓子、練呼吸等基本功；小學生學寫字，都是從正楷字開始，橫平豎直，方正規範；學數學都要背九九乘法表；學英語都要從 26 個字母開始。

基本模板訓練不但是基本工作技能的訓練，還包括企業文化宣導、企業各種規章講解、行為規範訓練、基本職業道德、職業習慣養成等多方面的內容。

在基本模板訓練階段，重點是“生搬硬套”。不要太多的調整變化，也不要過於強調新意，一定是按照規範嚴格要求，聽話照做。理解要照著做，不理解也要照著做。

古代的兒童教育要小孩子背《唐詩三百首》《弟子規》《三字經》，小孩子當時是不能理解的，但先背下來，今後需要的時候自然而然就能脫口而出，所謂“熟讀唐詩三百首，不會作詩也會吟”。員工一開始對於很多工作的規範和要求未必能理解，這時候不必強求他們理解後再工作，讓他們先按要求做了再慢慢領悟。

1999 年，華為與 IBM 簽了一個金額巨大的諮詢合同，在 IBM的幫助下啟動了以 IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）為核心的業務流程變革。不少華為內部的人都說：“這一次，華為上上下下幾乎全體脫了一層皮。”4 年後，華為終於初步實現了管理體系的國際接軌，其中的艱辛不難想象。

從初期的“削華為的足，適 IBM 的履”，到後來公司大量直接使用由 IBM 發明的“專有名詞”如 IRB（投資評審委員會）、IPMT（集成產品管理團隊）、PDT（產品開發團隊）等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。在績效管理方面，華為也改用了 IBM 的 PBC（個人績效承諾書）模式。

任正非說，“先僵化、再優化、再固化”。一年後，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行 IPD。

任正非後來還說：什麼是最先進系統？關鍵是我們能使用得好，能夠解決我們的問題，這才是我們最需要的。我認為這是最先進的。我們切忌產生中國版本、華為版本的幻想。引進要先僵化，後優化，還要注意固化。在當前二三年之內以理解消化為主，二三年後，有適當的改進。在引進這個支撐系統的時候，我們要加快速度，目的就是要促進固化，就是要每前進一步就要固化下來。我們不能將土挖鬆了，到了秋天無法播種了的時候再去播種。

入模板是一個人在行業的基本功，一個人的基本功打得越紮實，那他未來的發展潛力就越大。一些員工有輕視基本功、好高騖遠的傾向，總想一步登天，投機取巧走捷徑，馬上得到提拔。卻不知道，這樣的做法反而把自己害了。

基本功是一個人在行業和企業立足的地基，地基越深，未來的樓房才能蓋得越高。地基的深淺也許在前期蓋三四層的時候差別不明顯，甚至因為你花更多的時間精力打地基反而顯得比別人慢，但是，當樓房越蓋越高的時候，地基的作用就顯現出來了。一個人能在一個行業走多遠、走多高，是由最初幾年的基本功決定的，這個地方千萬要沉住氣。

經常有管理者發現，自己發展到一定的階段就會遇到瓶頸，再也上不去了，其實這就是在基礎階段沒有做好，基礎工作是對人最全面的鍛鍊。小企業突圍要靠“尖刀”優勢，一點突破；大企業則重在補“短板”，希望不出漏洞。任何希望未來能登頂的人都必須牢牢打好基本功。

三，高標準培養中層幹部

一些企業對中層幹部培訓最大的誤區就是講得多，希望多，要求得少。

其實中層幹部培訓最重要的不是教知識，而是提要求。中層幹部都是從優秀的員工中選拔上來的，本身已經具備熟練的工作技能和經驗；同時，作為管理者還只是剛剛開始，管理責權有限，正處於管理角色的轉換階段。因此，培訓業務技能對他們來說沒有新的成長，培訓管理技能又經驗不足。因此，對中層的培訓其實本質是提出要求，通過培訓讓他們知道自己的角色、任務、責任，指明成長的方向。

幹部是要求出來的。每個人都有一個“舒適圈”，也是一個人的能力圈，人們對於“舒適圈”內的事情是會做得得心應手的。

可是當人們需要去做一些能力圈外面的事情，這個時候就會面臨巨大的壓力，因為這些事情以前都沒有做過。這個時候就需要有外力的推動，甚至強迫，逼他去突破“舒適圈”的束縛。於是，當圈外的事情做了幾次之後，人就能掌握技能，逐步適應，最後，這件事情就成為“舒適圈”內的事情，就是這個人的“舒適圈”擴大了，能力圈擴大了。

當然，這個過程是不舒服的，所以，需要上級給壓力，提要求。中層幹部經常遇到的問題不是不懂，而是不敢下手，所以幹部培養重點是對他提出要求，逼他成長和突破。

四，價值觀培養公司高管

公司高管是企業的核心決策團隊，其管理工作已經從具體的一線管理上升為通用型管理，更多站在抽象化的高度去指導中層管理人員的工作。

因為他們的決策已經涉及許多戰略層面的影響，因此，公司高管的工作重點是要保持觀念上的統一，戰略方向一致，價值觀一致。方法上主要是靠溝通，通過溝通，瞭解企業家對行業的認知，對戰略的判斷，對企業問題的看法，對價值觀的取捨。這樣，整個團隊才能形成高度的默契，成為一個整體，發出同樣的聲音，保持同樣的步調。

另外，公司高管已經具備了豐富的實踐經驗，他們需要通過系統化的理論學習，把自己的經驗總結成為普遍的規律，提煉出一套方法論。否則一些人幹了 20 年還不知道自己是怎麼成功的，他只有通過學習才能知道自己做對了什麼，做錯了什麼，行業應該如何發展，管理的基本規律在哪裡。

管理是一門實踐的科學，單純學習理論知識，沒有一定的實際操作經驗作為基礎是很難真正理解和消化的。就像大學在招收工商管理研究生（MBA）時都有一個比較特殊的條款，就是要有至少三年的工作經驗，而高層工商管理研究生（EMBA）更是要有十年的工作經驗，此外還要再加上至少三年的高層管理經驗。只有真正做過管理的人，才能夠結合自己的工作經驗去理解老師教授的內容，並很好地運用到以後的工作中去

——摘自容易《帶團隊就這麼容易》

公司長不大的困惑，組織管理的瓶頸，人才梯隊的短板..........，種種問題與答案，本書一一呈現，優勢管理模式創始人、實力派冠軍團隊“總教頭”容易教你如何快速打造高效、敬業團隊。