人是企业中最能动、最重要的资源，现代企业的竞争是人才的竞争，得人才者得天下。

有记者采访微软创始人比尔·盖茨：“您认为微软最大的对手是谁？”

令人意外的是，比尔·盖茨竟然告诉他，微软公司最大的竞争对手是高盛银行。

记者大惑不解：“这两家公司完全没有什么关联，也不是同一行业，为什么？”

比尔·盖茨说：“因为他们在和我们争夺全世界最聪明的人。

企业的发展是一个组织不断壮大的过程，组织壮大的过程就是人员不断增长的过程。一些企业虽然想扩大规模和产能，横向扩张走出区域的市场，但是却进展缓慢频频遇挫，为什么？——没有足够的人才。

人才已经成为众多中小企业壮大的最大障碍。尤其在一些行业，当企业的模式基本稳定之后，这个时候，企业要再发展，能发展多大，几乎就是看它能拥有多少优秀的员工了。

一，体制是建立人才梯队的关键

一个企业能够走多远，不仅仅取决于企业管理者的水平，还要看整体的员工水平。所以一个企业的领导者要不断提高自己的素质，也要让员工同步提高，只有这样的企业才能协调健康地发展，而不至于昙花一现。

不要口渴的时候才挖井，一些企业等到现任管理人员离开的时候，才发现没有人才可以接替，匆忙之中提拔上来，结果又发现能力不够，这个时候最为难，因为换也不好换，降又降不下去，换一个新的行不行也没有把握。

企业应该要建立一套后备的组织系统，也可以称为“储备人才系统”。在企业中每一个管理岗位都需要指定若干个后备人选，在正式的组织架构之下，还要画出一套虚拟的组织架构。

每个“储备人才”岗位最好有两个或以上，这样便于选拔。担任“储备人才”也并不意味着一定会被提升，这是一个考察的过程。在“储备人才”阶段，企业可以对他进行试用，看看能否胜任未来的岗位，万一不合适也没有关系，可以继续“储备”，再考察另一个。

只有建立了这样一套后备干部系统以后，企业的管理干部培养，才能进入一个常态化的阶段。无论企业规模大小，哪怕只有十几个人也还是要做这个体系，因为这是一个体制，它可以自动运转。手有余粮，心中不慌。

只有标准化，才能批量化。干部培养的前提是有一个标准的“管理模板”，而这个模板首先来自于企业家自身。因此，企业家要学会总结自己的一套行之有效的管理手法，结合科学的管理规律，最后大批量复制。

面对日趋激烈的竞争环境，企业只有掌握一套快速培养人才的方法，才能在竞争中脱颖而出，让企业具备坚实的基础。那么， 员工培养应该怎么做呢？怎么样去打造自己的人才梯队呢？

二，模块化培养基层员工

最好的培训要因材施教，企业中不同层级的培训重点是不同的。

一个人进入新的行业、新的企业，前三个月的基本训练是非常关键的，这是职业基本习惯的养成期，不但会奠定其未来在企业工作的职业基础，甚至会影响他一生的职业发展。

新人进入公司，第一步就是“入模板”。如果他之前没有工作经验或者相关行业工作经验，那正好可以让他尽快进入角色；如果他之前在同行业其他企业工作过，那可以帮助他了解不同企业的工作习惯，放下过去，适应新的环境。总之，经过严格的模式化训练，可以帮助他迅速掌握基本的工作规范，快速融入团队，接受企业文化，成为企业的一员。

各行各业都有基本功，学习武术，要经过扎马步、举重物，然后练习三十六路长拳等基本训练，无论他们今后再练什么，这几项都是基本功；练习唱歌，有最基本的发音、吊嗓子、练呼吸等基本功；小学生学写字，都是从正楷字开始，横平竖直，方正规范；学数学都要背九九乘法表；学英语都要从 26 个字母开始。

基本模板训练不但是基本工作技能的训练，还包括企业文化宣导、企业各种规章讲解、行为规范训练、基本职业道德、职业习惯养成等多方面的内容。

在基本模板训练阶段，重点是“生搬硬套”。不要太多的调整变化，也不要过于强调新意，一定是按照规范严格要求，听话照做。理解要照着做，不理解也要照着做。

古代的儿童教育要小孩子背《唐诗三百首》《弟子规》《三字经》，小孩子当时是不能理解的，但先背下来，今后需要的时候自然而然就能脱口而出，所谓“熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟”。员工一开始对于很多工作的规范和要求未必能理解，这时候不必强求他们理解后再工作，让他们先按要求做了再慢慢领悟。

1999 年，华为与 IBM 签了一个金额巨大的咨询合同，在 IBM的帮助下启动了以 IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。不少华为内部的人都说：“这一次，华为上上下下几乎全体脱了一层皮。”4 年后，华为终于初步实现了管理体系的国际接轨，其中的艰辛不难想象。

从初期的“削华为的足，适 IBM 的履”，到后来公司大量直接使用由 IBM 发明的“专有名词”如 IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发团队）等，许多人甚至忘记了它们的中文名称。在绩效管理方面，华为也改用了 IBM 的 PBC（个人绩效承诺书）模式。

任正非说，“先僵化、再优化、再固化”。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行 IPD。

任正非后来还说：什么是最先进系统？关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。我认为这是最先进的。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二三年之内以理解消化为主，二三年后，有适当的改进。在引进这个支撑系统的时候，我们要加快速度，目的就是要促进固化，就是要每前进一步就要固化下来。我们不能将土挖松了，到了秋天无法播种了的时候再去播种。

入模板是一个人在行业的基本功，一个人的基本功打得越扎实，那他未来的发展潜力就越大。一些员工有轻视基本功、好高骛远的倾向，总想一步登天，投机取巧走捷径，马上得到提拔。却不知道，这样的做法反而把自己害了。

基本功是一个人在行业和企业立足的地基，地基越深，未来的楼房才能盖得越高。地基的深浅也许在前期盖三四层的时候差别不明显，甚至因为你花更多的时间精力打地基反而显得比别人慢，但是，当楼房越盖越高的时候，地基的作用就显现出来了。一个人能在一个行业走多远、走多高，是由最初几年的基本功决定的，这个地方千万要沉住气。

经常有管理者发现，自己发展到一定的阶段就会遇到瓶颈，再也上不去了，其实这就是在基础阶段没有做好，基础工作是对人最全面的锻炼。小企业突围要靠“尖刀”优势，一点突破；大企业则重在补“短板”，希望不出漏洞。任何希望未来能登顶的人都必须牢牢打好基本功。

三，高标准培养中层干部

一些企业对中层干部培训最大的误区就是讲得多，希望多，要求得少。

其实中层干部培训最重要的不是教知识，而是提要求。中层干部都是从优秀的员工中选拔上来的，本身已经具备熟练的工作技能和经验；同时，作为管理者还只是刚刚开始，管理责权有限，正处于管理角色的转换阶段。因此，培训业务技能对他们来说没有新的成长，培训管理技能又经验不足。因此，对中层的培训其实本质是提出要求，通过培训让他们知道自己的角色、任务、责任，指明成长的方向。

干部是要求出来的。每个人都有一个“舒适圈”，也是一个人的能力圈，人们对于“舒适圈”内的事情是会做得得心应手的。

可是当人们需要去做一些能力圈外面的事情，这个时候就会面临巨大的压力，因为这些事情以前都没有做过。这个时候就需要有外力的推动，甚至强迫，逼他去突破“舒适圈”的束缚。于是，当圈外的事情做了几次之后，人就能掌握技能，逐步适应，最后，这件事情就成为“舒适圈”内的事情，就是这个人的“舒适圈”扩大了，能力圈扩大了。

当然，这个过程是不舒服的，所以，需要上级给压力，提要求。中层干部经常遇到的问题不是不懂，而是不敢下手，所以干部培养重点是对他提出要求，逼他成长和突破。

四，价值观培养公司高管

公司高管是企业的核心决策团队，其管理工作已经从具体的一线管理上升为通用型管理，更多站在抽象化的高度去指导中层管理人员的工作。

因为他们的决策已经涉及许多战略层面的影响，因此，公司高管的工作重点是要保持观念上的统一，战略方向一致，价值观一致。方法上主要是靠沟通，通过沟通，了解企业家对行业的认知，对战略的判断，对企业问题的看法，对价值观的取舍。这样，整个团队才能形成高度的默契，成为一个整体，发出同样的声音，保持同样的步调。

另外，公司高管已经具备了丰富的实践经验，他们需要通过系统化的理论学习，把自己的经验总结成为普遍的规律，提炼出一套方法论。否则一些人干了 20 年还不知道自己是怎么成功的，他只有通过学习才能知道自己做对了什么，做错了什么，行业应该如何发展，管理的基本规律在哪里。

管理是一门实践的科学，单纯学习理论知识，没有一定的实际操作经验作为基础是很难真正理解和消化的。就像大学在招收工商管理研究生（MBA）时都有一个比较特殊的条款，就是要有至少三年的工作经验，而高层工商管理研究生（EMBA）更是要有十年的工作经验，此外还要再加上至少三年的高层管理经验。只有真正做过管理的人，才能够结合自己的工作经验去理解老师教授的内容，并很好地运用到以后的工作中去

——摘自容易《带团队就这么容易》

公司长不大的困惑，组织管理的瓶颈，人才梯队的短板..........，种种问题与答案，本书一一呈现，优势管理模式创始人、实力派冠军团队“总教头”容易教你如何快速打造高效、敬业团队。