01.08 萬科產業地產業務歷程：困境中尋找希望，留給萬科的時間不多了

——產城戰略觀察系列之企業戰略觀察【第53期】

目錄

1、模糊探索階段 - 2014年以前：做產業地產的本質是為做大住宅地產規模

2、正式成軍階段 - 2014-2017 圍繞“給城市做配套”，項目探索逐步成型

2.1三個項目解讀萬科本階段二級園區開發主要模式

2.1.1深圳：前海企業公館項目

2.1.2杭州：良渚文化村·玉鳥流蘇創意產業園項目

2.1.3上海北蔡：天安萬科御河企業公館項目

2.2進軍物流地產闖出一片天下

2.3成功背後卻有著當頭三悶棍，背後隱藏著更為尖銳問題

2.3.1錢從哪裡來？以及怎麼賺錢？

2.3.2業務板塊人才聚了又散，缺乏合適的機制是新興業務不可承受之重

3、2016年萬科提出熱帶雨林計劃，產業地產業務成為眾多多元化業務的一類

3.1創新概念與實際業務指標的不匹配是頑疾

3.2四大區域賽馬，區域資源不通使得萬科在產業整合商缺乏規模優勢

4、喊“活下去”，坐穩主業企業就真的能“活得好”嗎？

4.1大喊“活下去”砍掉大量孵化期業務

4.2留給萬科的時間不多了，產城業務專業化在即，萬科還是沒有自己的標籤

4.3關於萬科產城破局的三個思考

作者言：
萬科的產業地產探索是房地產企業產業地產探索的典型案例值得深入研究。從發展階段來看，2014年以前“做產業地產的本質是為做大住宅地產規模”；2014-2017 圍繞“給城市做配套”，項目探索逐步成型；2016年萬科提出熱帶雨林計劃；2018年喊出“活下去”為萬科產城業務四大發展階段，其中發展成功經驗、失敗教訓，覆盤思考本文基於歷史資料僅做概述。

模糊探索階段 - 2014年以前：

做產業地產的本質是為做大住宅地產規模

| Part 01

從萬科鄭州美銘科技園停擺談起

2012年6月，中國鄭州全球高新智慧產業園(美銘科技園)項目開工典禮隆重舉行。高新區管委會有關領導、美景集團董事長王小興、北京坤鼎集團董事長邱國銘等現場見證了項目破土動工的時刻。2012年12月，一場被媒體形容為“異常低調”的簽約儀式在美景集團舉行。萬科與美景集團成立鄭州萬科美景有限公司，萬科佔51%股份，美景持股49%，美景集團將旗下七個住宅、寫字樓和科技園項目注入合資新公司。當時原本由美景集團負責建設運營的美銘產業園自此正式交由萬科打理。相關具體信息顯示，鄭州美銘科技園項目淨用地面積約13.1萬平方米，容積率3.5，計容積總建築面積約45.8萬平方米。年報顯示，萬科擁有該項目51%權益，須支付地價款約0.97億元。

這裡出現了三家企業1.美景集團；2.坤鼎集團；3.萬科，我們分兩個維度來看這三家企業的可能關係，希望通過我們對行業的理解能儘可能的還原萬科第一個產業地產項目的情況；

（1）美景集團 - 根據官網相關資料，美景集團早期為開發商，且參與過城中村改造項目，12年後與萬科達成合作，後逐步涉足航空、紅酒、金融、健康等產業，在這個項目中角色是項目的初始獲取者，高新區管委會的相關領導出席了動工；

（2）坤鼎集團 - 是傳統產業地產商，其核心能力不在於開發投資建設能力，而定位於選址、招商、服務和平臺的輕資產能力，專業於高端產業園區投資運營，在上海、武漢、成都等方面均有園區佈局，顯然大概率角色定位於項目獲取後的運營，而對於美景集團來說，拉上或者傍上坤鼎都將有利於其項目獲取；

（3）萬科 -萬科在這個項目中是一個二手接盤者，而但根據筆者瞭解，這絕不是其第一次接盤，這與早年的市場環境與萬科所選擇的開發模式，08年以後萬科GTC應用後開發商整體流程標準化，規模迅速擴張，導致區域土拍價格快速上市，區域小型開發商在高土地價格下處於風險考慮往往與萬科等全國擴張企業一拍即合，小型開發商依託於自身資源例如舊改等與萬科等進行合作，作為資產的提供方佔一定比例股份，而自身則以財務投資模式參與，而這些小型開發商自身則抽出精力進行其他領域投資，較為典型的企業還包括在與萬科合作後轉型產業地產的廣東中天。

換言之，總的來說對當時的萬科來說看重的絕不是資產包中的產業園，而是美景集團旗下七個住宅、寫字樓項目，擴充自身傳統地產業務量，亦絕不是真正的產業地產轉型。而對於萬科而言，鄭州美銘科技園根本算不上產業地產的試水，被動為之，只是資產包中打入成本處理的“累贅”而已。

圖 - 河南美景集團發展歷程

同時期，萬科還迫切的青島打造青島國家級廣告產業園，後項目索性淪為了住宅項目改名“萬科中心城”主打商住銷售，亦引起了地方政府的不滿。

在2013年前的探索階段，萬科在產業地產業務方面主要是區域城市公司主導，雖然產業地產板塊業務慘淡收場，但在萬科做大住宅規模的大戰略下企業發展無疑是成功的。最終要的是，在這個階段萬科在產業地產探索中也沒交所謂的“入門者學費”，住宅收益充分覆蓋產業板塊成本還有大量盈餘，從這樣的角度來說，產業地產業務完全是開發建設的附屬品。

正式成軍階段 - 2014-2017:

圍繞“給城市做配套”，項目探索逐步成型

| Part 02

2014年萬科的頂層戰略發生改變，鬱亮開始強調“城市配套服務商”，在這個大框架下集中做三件事情：住宅、消費體驗地產和產業地產。這就意味著，產業地產業務從原先的機會型獲取，變為真正的創新戰略業務，而產業地產業務的立足點也應匹配於“萬科城市配套服務商”這一戰略定位而介入。從這樣的角度理解，萬科並不會單純去針對產業維度考慮和操作一個產業園區項目，而核心是為“給城市做配套”。

為城市做配套在萬科四大區域產業地產具體項目落地中體現較為突出，從產品上來看與傳統聯東、天安等二級園區開發存在顯著不同。如上海萬科主攻產辦類物業（當然存在“白地事件”等歷史原因，後文再表），西南萬科（萬科中西部產城）主攻會展、小鎮、城市更新等業務。

2.1三個項目解讀萬科本階段二級園區開發主要模式

本階段我們簡述萬科在產業地產方面三個比較有代表性的項目：（1）深圳前海企業公館項目（2）良渚文化村·玉鳥流蘇創意產業園項目（3）上海北蔡：天安萬科御河企業公館

2.1.1深圳：前海企業公館項目

2013年8月份，萬科以代建、運營前海企業公館的方式進入前海，中標前海合作區企業公館BOT項目，用地位於前海合作區第11開發單元，總佔地面積約9.3萬平方米，建築面積約6.4萬平方米，包含一座約1萬平方米的特區館、36棟建築面積約200平方米-1600平方米不等的企業公館等。按照計劃，萬科將在建好投入使用8年後，移交前海管理局，屬於TOT模式（通常是指企業將項目的一定期限的產權或經營權，有償轉讓給投資人，由其進行運營管理；投資人在約定的期限內通過經營收回全部投資並得到合理的回報，合約期滿之後，投資人再將該項目交還原企業的一種融資方式）。

而在這個項目中，基於前海政府創新機會的給予，萬科首次探索了資產證券化 - 鵬華萬科REITs幫助一次性回收前海企業公館8年租金，減少了萬科資金佔用，但資產證券化的探索對於萬科並不一定算是好事，萬科鵬華REITs承諾的收益率為8%左右，遠高於萬科 發債利率4.7%，萬科讓渡了較高收益率，因此內部具有較大爭議，在鬱亮等高層看來練手意義大過收益。

2.1.2杭州：良渚文化村·玉鳥流蘇創意產業園項目

良渚玉鳥流蘇創意產業園作為萬科第一家運營的創意產業園項目，其開發建設存在兩大背景：（1）項目是萬科良渚文化村的組成部分，萬科自身在新聞通稿中也提到：“項目是“良渚文化村精神高地”，玉鳥流蘇創意產業園將為萬科社區帶來全新的面貌，也將給萬科業主帶來“安居樂業”的生活體驗感”；“玉鳥流蘇創意產業園目前已入住的15家企業中，不乏有萬科的業主，他們在萬科的社區中生活，也在萬科的社區中開闢自己的文化創意事業，以實現安居樂業的理想，這是萬科四有 - “有健康、有文化、有參與、有愛”的社區的落地體現。”（2）2014年在政策推動下老舊廠房可改造為文創辦公，使得國內文化創意產業園區大爆發，萬科在項目中是否存在老廠房我們不再查證，但順應行業風潮亦是萬科決策文創園區的重要原則因素

信息顯示，杭州玉鳥流蘇創意產業園2014年11月開園，有15家企業入駐，涉及行業包括動漫製作、會展策劃、藝術設計、個性化服務設計、室內家居設計等多個文化創意領域，其中文創類企業數量12家。

2.1.3上海北蔡：天安萬科御河企業公館項目

上海北蔡項目起步於2014年，天安萬科御河企業公館佔地16萬平方米，主要為研發辦公產品，實行滾動開發，售出大部分物業，2015年5月份正式對外亮相，一期體量6萬方，計劃售出75%，持有25%，開盤均價25000元每平方米。據媒體報道，操盤北蔡項目的團隊是上海萬科成立當時僅半年時間的產業地產事業部，上海也成為萬科進軍產業地產的試點城市;該項目的另一亮點還在於與產業地產專業開發商天安數碼的合作，各取所需也好，借雞生蛋也罷，項目成功的概率又被放大了一些，此前，萬科在上海還開發有萬科VMO、七寶國際等寫字樓項目。

合作模式逐步成熟，萬科與天安數碼城合作對於萬科自身項目打造思路明確意義非凡。原因在於以下幾點，（2）對於產業客戶的理解，在當時時期乃至於現在萬科還是差火候，萬科內部對於產業地產理解無非是住宅是C端客戶，產業是B端客戶，將C換成B即可，但實際操作中卻困難重重，其核心在於B端與C端的邏輯轉變帶動從前端建設-銷售-後端服務的系列變化，而在這些方面，天安數碼城作為老牌產業地產企業，特別是對於中小企業服務有深入理解的企業具備顯著優勢；（2）在於資金方面的考慮，天安作為產業地產企業對於上海昂貴的土地成本頗為忌憚，而本案作為開發出售型物業萬科的資本體量與資金成本優勢得以體現。總的來說，強強合作、挖掘區域機會的主線邏輯在這個時期不止於北蔡項目，包括後期金橋萬創、張江國創（張江與萬科合作，企業交替管理3年模式）等項目中均有體現。

本階段從項目的維度上，萬科產業地產探索能稱為相對成功，既沒有在出現青島中心城這樣的惡劣影響，區域公司產業能力逐步孵化，項目貨值逐步充盈，起碼從表面上來看一片欣欣向榮。

2.2進軍物流地產闖出一片天下

物流地產是萬科現階段產業地產中做的相對較為成熟的產品線。2017年8月的萬科中期業績會上，鬱亮首次公佈的萬科五大業務類型中，“商業和物流”被列為優勢業務。萬科早在2014年就涉足物流地產，先後進駐廊坊、貴陽和武漢。2015年6月，萬科撤銷物流地產事業部，成立萬科物流地產發展有限公司，並在住宅和傳統商辦地產之外，積極拓展消費地產、產業地產，而產業地產的業務重點方向之一就是物流地產。截止到2018年，萬科已累計獲取物流地產項目120個，總建築面積900萬平方米分佈在42個城市。這些物流地產項目大都選址在各城市產業集聚的空港物流園，電子商務物流園或高新技術開發區中，目前的客戶主要來自於快遞業和電商零售行業。其中，武漢陽邏物流項目、南京溧水物流園、南京江寧空港物流園、天津武清電子商務園等多個項目在獲取項目的當年都已完工出租。

萬科佈局物流地產其關注在於4個方面（1）開發型業務與萬科自身基因高度匹配；（2）物流地產存在區域獨佔性，即佔領區域市場後很難再顛覆其位置，存在“長期壟斷收益”；（3）物流地產具備良好金融屬性，以物流地產為基礎的融資比比皆是，有利於構建萬科長期資產護盾；（4）物流地產在業務接觸過程中會產生大量增值服務機會，這點是平安不動產投資物流地產的核心關注點。

圖 - 萬科物流佈局情況

在萬科佈局物流地產的過程中，有2件事不得不提：

第一件事是2014年萬科邀請普洛斯現任首席執行官梅志明到萬科總部講課，提出物流地產未來2億平市場。梅志明說，中國物流才開始發展，未來還有2億平方米以上的倉庫需求，這是一片藍海。2億平的面積具體怎麼來，測算是不是經得起推敲，這個我們另外文章再做討論，但不能否認的是對於做開發的企業這個數字足夠誘人，也最終打動了萬科在2014年去大力佈局行業中看似已經被普洛斯、宇培、易商、安博、以及各區域城投等完全瓜分的物流地產行業，而這樣的“藍海”表述更是直接出現在了當年萬科的年報中。而這更折射出萬科在產業地產佈局方面的信心，即對於萬科來說，只要市場足夠大，行業競爭並不是萬科這樣的大資本主、資源主的重點考慮範疇。

第二件事則為參股普洛斯。參股普洛斯之前，萬科物流已有“萬緯物流”這一品牌，參股普洛斯更多是財務性投資，據小道消息之前打算投資普洛斯的是華夏幸福，萬科是後進接盤的。財務投資並沒有給與萬科在物流方面業務上的直接增益，但就其自身在規模方面，目前萬科物流已經進入全國36個全國主要城市，擁有110個運營及在建項目，在建及運營面積730萬平方米，服務客戶700餘家，大致是國內物流地產第二把交椅的位置。在剛剛過去的2018年，萬科圍繞物流地產的一系列動作中，最引人關注的當屬7月的一起併購案——萬科將太古實業旗下的太古冷鏈物流資產包（上海、廣州、南京、成都、廈門、廊坊、寧波在內的7座冷庫）收入囊中。併購太古冷鏈完成後，萬科物流旗下的冷鏈物流項目將覆蓋國內一線城市及內陸核心港口城市，具備全國性、一站式的倉儲、幹線、配送等專業服務能力。

2.3成功背後卻有著當頭三悶棍，背後隱藏著更為尖銳問題

2.3.1錢從哪裡來？以及怎麼賺錢？

北蔡類似的項目也凸顯出了萬科的劣勢，如果出售型物業轉為持有型物業，以張江國創中心為例，雖然租金已逐步摸到了4-5元/平/天，但僅從現金流來看，除去資產升值，持有型物業綜合收益率太薄僅2%左右，而開發型產業地產物業的收益率又遠遠不如住宅。而對應資產證券化等有存在這重重稅務成本與對應壁壘。

同樣，業務賺不到錢，那融資勢必非常艱難，長期的住宅現金流貼補也使得萬科對於持有型產業地產業務“意闌珊”。最終產生了產業地產投資悖論（1）先是必然要付出試錯等前期沉沒成本，且中短期內都無法確保項目成功；（2）即使項目成功收益依舊不如住宅開發主業。

2.3.2業務板塊人才聚了又散，缺乏合適的機制是新興業務不可承受之重

即使解決了戰略業務上的悖論，企業內人才的流動的悖論依舊存在，產業板塊人員收入相對較低，優質人才均向住宅開發靠攏，特別是萬科後期內部“起立、坐下”等一系列傷筋動骨大動作，雖然從管理上來說是對僵化的體系開戰，這和華為當初內部體系變革的思路是一致的，但板塊人才流失也成為了萬科產業板塊等新興業務不可承受之重。

本階段，筆者認為總結的來說，萬科在產業地產方面可以說兩條腿走路：一方面打傳統二級園區市場，選擇了模式最為清晰的物流地產與傳統商務園的開發 -自身與天安數碼城合作打造上海張江北蔡項目，同步自身金融創新發行鵬華前海萬科REITS，雖本身意義不大，但仍顯其變革步伐；另一方面聚焦物流地產，發揮企業傳統開發優勢，開疆拓土，同時物流地產與二級園區開發見存在較大的關聯性，物流業務所接觸到的企業將是工業園區招商的重要法寶，通過物流地產的獨佔性打造產業地產業務堅實的基本盤不失為高瞻遠矚的戰略舉措。

2016年萬科提出熱帶雨林計劃

產業地產業務成為眾多多元化業務的一類

| Part 03

2016年萬科八爪魚/熱帶雨林計劃騰空而起，背後其實是萬科探索式轉型的寫照。八爪魚/熱帶雨林計劃是萬科四大區域賽馬後，對於同一理念不同區域提出的不同計劃。其核心在於基於傳統地產業務，進行延伸創新，最終試圖在地產行業構建變道重構，對傳統的競爭者進行降維打擊。在大計劃下，教育板塊如四點半學堂、上海萬科的德英樂等大量多元化板塊出現。產業地產業務也隨之變為多元化板塊的一部分，開始了真正的像深水區探索。

3.1創新概念與實際業務指標的不匹配是頑疾

萬科在產業地產探索中，從理論上遠遠領先與其他企業，在產業地產探索中萬科層遍訪行業龍頭企業，發展“產業服務”在整個傳統產業地產領域內存在缺失。故萬科打造了包括園區開發上的“以輕帶重”概念、超級保姆”式企業服務概念、為產業“插上路由器”的產業路由器概念、萬科雲產品落地，互聯網+模式的置入，提出全面輕資產運營等，理念與對產業地產行業的理解超前，但在具體落實方面尚未達到如此高度。

聚焦產業服務，萬科是領先的，但業績考核壓力下，超前概念+不得不銷售物業使得萬科整個環境一塌糊塗。傳統地產邏輯或者說考核體系的制約使得項目操作中的功利化、概念化，與超前創新概念產生了鮮明的對比，給了不管是行業媒體還是區域政府一種忽悠的既視感，誰也不清楚萬科到底手上做的項目與心裡想的邏輯到底是什麼？從而產生了先是驚奇，再是等待，最後部分人開始嗤之以鼻，這點與現在的碧桂園做小鎮外部的理解有些類似。而這也是在2019年的現在，很多開發商佈局產業地產過程中正在給政府的感受，另一個角度來說，萬科顯著要提前於其他開發商在產業地產發展中起碼5年以上。

3.2四大區域賽馬，區域資源不通使得萬科在產業整合商缺乏規模優勢

相比於碧桂園集團層面出面，基於自身規模優勢與思科、正大等一系列企業的合作，萬科四大區域各自為戰，與大型產業企業顯著較少。區域賽馬確實起到了團隊激勵，但對於新興的產業業務區域上資源不能集中使用使得萬科產業一定程度上與綠地資源難協同的問題類似。其中較為典型的表現為，萬科上海提出“超級保姆”式企業服務、萬科華南提出“依託萬科雲，打造萬智匯”，西南萬科“理想城市發展計劃”，類似的邏輯在同一套體系下互不協同，形成了相當一部分重疊工作與對應資源空耗。

真正讓萬科交上學費的還是上海萬科“白地事件”，在主動的產業地產探索過程中遭遇了二手白地的問題，投資失誤直接或者間接的導致上海萬科不得不拋棄原有產業業務，聚焦於更為安全穩健的辦公、文創園區業務，原有團隊四散分離。

喊“活下去”，坐穩主業，企業就真的能“活得好”嗎？

| Part 04

4.1大喊“活下去”砍掉大量孵化期業務

在筆者看來，萬科完全沒有必要喊出活下去，行業不必太過看空，但發展性業務全部砍掉，使得原有富集的產業業務相關人才的離職，這確實是傷了很多行業內人的心。趕走容易招回來難，行業很大，但人才圈子很小，這都是萬科未來再考慮產城類似業務過程中必須考慮的問題。簡單總結，如果說八爪魚熱帶雨林是萬科在戰略上學習型創新，那“活下去”與對應後續手段，顯然顯得收縮的過猛、過快了。

4.2留給萬科的時間不多了，產城業務專業化在即，萬科還是沒有自己的標籤

在產城行業，萬科頗有起了個大早，趕了個晚集的特點。晚於萬科出發的金地、碧桂園、中南、金茂都在行業內打造了自身的模式。

一個成熟的產城業務板塊，典型的標杆項目+標籤化的專業能力應是必備要素。如金地打造威新產業，聚焦中高端製造業，打造高品質園區，謀求資產證券化退出，構建自身模式閉環；碧桂園聚焦科技產業，聯合中城新產業打造潼湖科技小鎮；中南打造獨立板塊中南高科聚焦產業投資與標準廠房開發領域；金茂基於自身資源與早期佈局的項目，先後落地長沙梅溪湖、溫州甌江口、蘇州等大型綜合類產城項目。

面對愈發專業化的未來，萬科未來的專業化優勢在哪裡？這個值得深度思考。

4.3關於萬科產城破局的三個思考

（1）戰略性佈局是產城業務的前提，沒有戰略性佈局，沒有明確“為什麼要去做”，往往就會遇到持續“被動”的業務局面。這種被動會體現在項目資源爭取、業務績效考評、團隊人才聚合等多個方面。

（2）西南萬科（萬科中西部產城）的“理想城市發展計劃”探索有可圈可點之處，從視角上明確了城市而非傳統園區，從思路上聚焦產與城的關係，而非簡單的產業服務，這點與碧桂園、金茂、華潤等企業在探索過程中“以資源整合為導向”思路基本一致。但其具體理念的落實與頂層戰略問題的解決還有待觀察。

（3）萬科在自身經理人的開枝散葉是為其未來真實的打下的基礎，以及短期最能使用的資源，有效的構建萬科自身戰略資源的縱深，這也將是未來萬科

THE END

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