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很多校長都遇到過這樣的狀況，每年評職稱的時候總會有那麼一兩位老師走進辦公室，要求校長照顧。我也不例外。
2014年5月某天，一位老師很誠懇地開門見山：“校長，今年評職稱，怎麼也該輪到我了吧！”
我笑笑回答：“如果這事我說的算，那排隊的就不止您一個人啦”。
這位老師也笑起來，向我要了一本書，走了。
我很幸運，遇到這樣深明大義、一點就透的老師，沒有繼續為難我，主動破解了這種尷尬。
面對走進辦公室徇私的老師，我們不能簡單責怪其覺悟低，而要想一想她為什麼認定“這事校長說的算”？
鄧小平同志曾經說過這樣一句話：把好人放進壞的制度裡，好人也會變成壞人！所以，問題不在教師身上，而在於學校是否建立了好的制度。
當然，有了制度也未必就能解決問題，還需要學校領導層帶頭遵守制度，把權力關進籠子裡，好的制度才能真正發揮好的作用，建立起學校良性運行的機制，保障每位教職工的切身利益。
更為關鍵的一個問題是，制度誰來制定？學校必須堅持教代會討論審定學校重大方針政策的民主決策機制，對關係到學校發展和教職工權益的重大問題，必須經過教代會審議通過後方能實施。學校制度作為學校的基本運行規則，讓每個人自覺自願遵守的前提是"契約精神"，大家共同制定，大家共同遵守，任何人沒有權力擅自篡改，更沒有權力凌駕於制度之上。
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基於這樣的思考，十一學校一分校首屆教代會歷時兩個月，反覆商討後達成共識，高票審議通過七大文件。文件落地，學校運行就有了基本法，相互咬合的各項機制在學校制度的保障下先後安全落地。
學校組織結構調整是撬動學校系統變革的第一環，取消金字塔式的傳統學校架構，減少中間層級，實行扁平化的管理模式，確立一線教育教學的核心地位。不撬動這一環，接下來的課程變革、教學變革是很難通過智慧眾籌、自下而上的學術方式實現的。
原中學、小學兩套班子就此合併為一套人馬，按照九年一貫的貫通教育進行各部門設置，一線的各個年級實行學部管理，我們稱學部為事業部門，原中、小學的教學幹部、德育幹部絕大部分成為學部主任，直接主管所在學部的教育、教學、科研，擁有部分人事聘任權和財務支配權。其中學生問題、家校關係問題也由各學部自行消化，如果需要學校層面力量介入，學校教導處會積極配合。
合併重組後的教導處、校務處是學校的兩大行政部門，全心全意為一線師生做好服務工作。
課程研究中心與教師發展中心作為兩大學術部門，在行政力量弱化的扁平化管理架構下，最大程度地拓展學術力量生長的空間，通過一系列面向教師個體的學術活動，引領老師的專業發展。
組織結構調整完成了部門重組，各個部門由什麼人組成，則需要通過雙向聘任制實現人力資源的配置。激活教職工工作積極性，讓合適的人做適合的事，是雙向聘任的根本目的。
新的薪酬分配辦法鼓勵按勞分配、績優酬高、薪隨崗變，成為激發教師創造性的有力槓桿；分佈式領導在學校管理中是一種全新的嘗試，當每個學部相對獨立進行教育教學、科研、管理的運轉時，每個老師都需要擔當起相應的職責，尤其是實施選課走班的初中年級，每位老師都需要完成新的教學組織形式下的角色轉換，既是孩子們的成長導師，也是某項年級工作的負責人，教書育人成為密不可分的整體，不育人就無法教書，全員育人的時代真實到來。
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作為七大文件之一的《一分校教師職稱推薦辦法》徹底將校長從“每年春天評職稱的尷尬”中解放出來，再也沒有人走進校長辦公室討說法，也沒有人為這事發生人際內耗，大家全部和文件中的“條件規定”較勁，和自己是否符合條件較勁。
而這些條件的制定原則，與學校的發展目標以及對教師的成長要求在方向上是一致的，在精神上是相互呼應自洽的。無形中，教師們自我要求進步的內動力就會大大激發，老師們的進步勢必帶來學校的發展。
每次職稱評定工作結束，我們的何平老師，一位性格極好、專業功底很紮實的人力資源幹部總會興奮地告訴我：簡直完美，沒有爭的，也沒有鬧的，勝利收官！
當校長的何嘗不開心呢，不被這些雜七雜八的、通過制度可以解決的事纏身，教育生活就會變得很純粹，可以把大量時間、精力花在研究老師的發展、孩子的成長上。
所以說，學校不能只是單方面地要求老師進步，因為老師的職業狀態除了受一定的個人因素影響外，也是學校管理各要素綜合作用的結果。
其中，學校是否擁有激勵教師不斷自我更新的機制文化非常關鍵。比如說職稱評定這件事，如果處理不好，就會破壞學校的制度與文化，傷害老師們的情感，失去老師們的信任。在一個缺失公平與信任的組織裡，成員們是很難自覺自願萌發進取心，為組織發展奉獻智慧與力量的。
良好的機制下，全體教師會在實踐中共同創造出學校的優良文化，隨著學校的發展、教師的成長，文化的引領力量會越來越凸顯，以化解制度解決不了的問題。
特約作者
劉豔萍
北京十一學校一分校校長
轉自新校長傳媒
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