很多人覺得自己懷才不遇，沒有機會在更大的舞臺施展自己，但設身處地的評價下自己：我是否具備成為管理者的條件，還欠缺什麼？如何能快速補足？
而管理學界的歷史級大神彼得德魯克的代表作：《卓有成效的管理者》其實已經為我們開出了方子了，就看大家是否願意相信這些方子，並願意去訓練內化為自己的。
彼得德魯克
以下是自己閱讀後覺得對自己幫助比較大，精選出來的部分：
一、影響管理者效率的四大難題：
1、管理者的時間往往是別人的，每個人似乎都可以隨時找他；
2、管理者往往被迫忙於“日常事務”，除非他們敢於採取行動改變周圍的一切，因此他需要有一套判斷標準來使做真正重要的事情；
3、管理者本身處於一個“組織”之中，如果不能使組織其他人利用他的貢獻，他就無效率可言；
4、管理者處於“組織”內部，而組織存在的唯一理由則是為外部環境提供良好的服務，外部才是真正的現實。而對於外部情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。
二、有效管理者的表現是什麼？
1、評價人具體到任務點：
有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務，他們不喜歡籠統地說某人是個“能人”，而只會說某人在完成某項任務方面是個能人。
例子：馬歇爾將軍：一位將軍如果沒有特優的表現，就必須立即調職，而不管有無繼任者。“我們重視的，只是這位主管不能勝任工作，至於如何去物色繼任人選，那是另外一回事”
2、要事優先：
卓有成效如果有什麼秘訣的話，那就是善於集中精力。總是要事優先，而且一次只做好一件事。
3、做減法：
有效的管理者打算做一項新的業務，一定先刪除一項原有的業務，對於控制組織“膨脹”非常必要。擺脫昨天：至少可以把昨天遺留下來的不能產生成果的工作儘量減少。
4、選人用人：
新工作一定要選有經驗的人，最好兩人以上共同承擔：有效的管理者知道創業維艱，新工作不易上手，總會遇到困難。因此，做新工作本身就是賭博，倘若再另聘新人來做，就更是賭上加賭了。
5、一定要有勇氣創新，而非遷就現有的產品線
同理，成功的事業，不是遷就現有產品線來開發新產品的事業，而是創新，如果創新有風險，那麼，化機會為成果，肯定比解決舊問題更有生產性，解決舊問題，只不過是恢復昨天的平衡而已。
總之：一位有效的管理者，會把主要精力集中在當前正在進行的工作上，而不會再去兼辦其他工作，完成一件事情後，他會根據情況的變化，再決定下一步的優先。要想集中精力，首先要拿出勇氣，要敢於決定該做和真正先做的工作。只有這樣才能做時間的主宰，而非奴隸。
三、成為有效的管理者必須在思想上養成的習慣：
1、有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方：
每天記錄時間安排，定期回顧，找出浪費時間的地方並加以改進。
2、重視對外界的貢獻
他們首先會問：“別人期望我做出什麼成果”。他們不會為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會一接到工作就一頭鑽進去，更不會一開頭就探究工作的技術和手段。
接到任務會問對方：你希望我在這個過程中起什麼作用了？
知識工作者只能自己制定工作方向，所以他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼，原因是什麼，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要有足夠的瞭解
3、善於借力
善於利用公司內部每個人的長處，更不會做自己做不了的事。
如何看清別人的長處了？ 很簡單，多問一句：這件事情如果他做成了，是因為什麼？
4、集中精力於少數重要領域
他們會按照輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。堅守比排序重要。
5、必須善於做有效的決策
他們知道有效的決策事關處事的條理和秩序問題，他們知道一項有效的決策，它絕不會是“一致決定”的產物。他們知道快速的決策多為錯誤的決策，他們需要的是正確的戰略，而不是眼花繚亂的戰術。
要點補充：
一、為什麼要強調對外界的貢獻？
1、強調貢獻的意義？
一個管理者能重視貢獻，是人才發展最大的動力，因為這些人可以隨外部施加的要求調整自己，可以幫助那些與他共事的人將眼線提升。
2、管理者的貢獻包括什麼？
貢獻通常有三方面：（1）直接成果；（2）企業價值觀的樹立及對這些價值觀的重新確認；（3）培訓與開發明天所需要的人才。
3、如何有效貢獻？
（1）常問問自己：“我能貢獻什麼”
管理者如果不自問：“我可以做出什麼貢獻”，他在工作中就不會有遠大的目標，甚至可能把目標搞錯而且特別容易對“貢獻”一詞只有狹義的理解。如果一個人重貢獻，他常問：”我對組織有什麼最大的貢獻？“而這等於是說：我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才有助於我對組織做出貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設定怎樣的標準？
（2）將‘貢獻’當做產品推銷出去
如果一個人想成為管理者，願以貢獻為目標，那貢獻就是其產品，必須將產品推銷出去，即他的知識能力為別人所用。所以必須考慮到自己的產出供什麼人使用，也必須瞭解用戶應該知道什麼才能有效使用產出。又因為每個人都有想把工作乾的更好的心理動力，所以他們會向內部機構人員提出這樣的問題：“為便於你為機構做出的貢獻，你需要我做些什麼貢獻？需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式提供這些貢獻？”
（3）以‘貢獻’對待下屬
一個重貢獻的管理者常常問他的下屬：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期望你做些什麼？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？”下屬經過思考提出他認為可以做出的貢獻後，主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行做判斷。
二、如何做決策？
1、如何判斷決策是否可行？
判斷一項決策是否可行，很簡單，只要兩項原則：1、如果利益大於成本及風險，就該行動；2、行動，或不行動，切忌只做一半或折中。
2、有效決策的六點特點：
（1）瞭解問題的性質
如果問題是經常性的，那就只能通過建立一套規則來解決，而一位有效的管理者碰到問題，總是假定該問題為”經常性質“。一個管理者如果需要天天做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人：
（2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，也就是找出問題的“邊界條件”：決策的目標是什麼，最低限度應該實現什麼目的；
（3）仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後在考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
而不是一開始就研究可被接受的決策是什麼？如果老是考慮如何才能被人接受，又怕他人會反對，那就完全是在浪費時間，不會有任何結果，如果一開頭就問：”這樣做恐怕別人不肯接受吧“，那你永遠不會有結果；
（4）決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動
一項決策如果沒有列舉一條條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。而若要化為行動，則必須回答以下幾個問題：決策會影響到的人是誰，誰應該被告知；應該採取什麼行動；誰來執行；如何使執行的人有所遵循。行動責任必須明確執行、執行人員的能力、績效的衡量標準、激勵制度等也都需配合，否則工作人員就會困於情緒的衝突之中。
（5）在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性：我們看到許多早就該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。我們需要數字，同樣也需要報告，如果反饋不能反映情況，我們又不去親自查看，那麼我們缺乏有效性也就不該怨誰了。
（6）做好決策的第一原則：應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
因為：1、惟有反面意見才能保證決策者聽到的不是恭從；2、反面意見正是決策需要的“另一方案”，決策如果只有一個選擇，那與賭博何異；3、反面意見能激發想象力，而這是全新角度看問題的源頭。
3、做出有效決策之前，我們要先問問自己：
（1）“要驗證某一假設是否為真，我們應該知道些什麼？”；
（2）“相關的衡量標準是什麼”；
（3）“我們是不是真需要一項決策？”——確定後，堅持執行到底。
4、決策的注意事項：
（1）決策通常不是在”是“與”非“的選擇，而是在任何一項方案均不一定優於其他方案時的選擇。否則哪需要選擇。
（2）卓越成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從蒐集事實開始，而是先從其本人的見解開始，所謂見解乃是”尚待證實的假設“；見解如果不能獲得證實，就毫意義無。但要確定什麼才是事實，必須先確定相關的衡量標準
例子：對物理學家來說，物體的味、色均非實時，但對廚師則是；對畫家來說，色是其重視的事實。他們各人見解不同，故其認定的事實各有不同。因此：人總是從自己的見解開始，所以要求其他人從蒐集事實開始，是不符合實際的，因為結果是蒐集的事實必是以他既有的結論為根據，他既然有結論必能蒐集到許多事實。統計人員最清楚。因此唯一嚴謹的方法應該說明確承認“見解為先”。
（3）我們都知道：假設是不必辯論的，卻必須經得起驗證，經得起驗證的假設才值得我們重視，經不起驗證著，就只有放棄了。
（4）決策後，遇到困難，仍要堅持下去：
我們不敢說，所有的決策都會讓人覺得痛苦，但實際上有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。
只要決策是正確的，就沒有理由因其執行困難、因其可怕，或因其麻煩而退卻。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細節上，至於第十次也許是決策前的思考步驟。
（5）決策過程一定要快
有效的管理者，不會等太久，也許一兩天，最多一兩個星期。
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