取得突出成就的人與取得中等成就的人，幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只是“多一盎司”。——著名投資專家約翰.坦普爾頓（john. Templeton）
約翰.坦普爾頓(美國《紐約時報》評出的全球十大頂尖基金經理人之一，屬於富蘭克林坦普爾頓基金集團。)
對於員工教育，很多人都在強調主觀能動性，主張多思考一點，多做一點，認為具有較強執行力的人，會比其贏得更多的機遇，獲得快速成長。
學會創造性的工作，在完成領導交代的任務後，多想一想領導交代的任務有哪些不包括的工作，讓領導得到額外的信息作為決策的支撐，這是在成全自己也在成全領導。
道理是沒錯的。
問題的核心在於，影響員工執行力的因素中，員工的因素固然存在，但是作為領導者，對員工執行提升是有不可推卸的責任的。
同樣，對管理者來說，在工作中一直把眼光盯著員工，期待他們的自覺自動，不僅不現實，更是一種管理失職。
那麼，這種管理失職對員工執行力的影響表現在哪些方面呢？
一、指令不清晰。
二、管理行為單一
三、帕金森定律
四、自身缺乏領導力凝聚共識
下面詳細分解。
一、指令不清晰。
辦公室裡，老闆讓一個員工去買複印紙，說完後員工就出去了，買了三張複印紙回來。老闆大叫，三張複印紙，怎麼夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫，你怎麼買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道：怎麼買了一個星期，才買好？員工回：你又沒有說什麼時候要。一個買複印紙的小事，員工跑了三趟，老闆氣了三次。老闆會搖頭嘆道，員工執行力太差了！
上面的案例就是典型的指令不清晰的例子。老闆在交代任務的時候，明確指出自己的需求，員工自然就不會分成三次去做一個簡單的工作了，自然，在這個案例中，員工完成任務的成本是非常高的，而且，員工和老闆都不開心。
正確的做法是，利用SMART原則來進行工作和任務的分配。
所謂設定目標的“SMART”原則，在下達指令時內容中應包括：1.具體的(Specific)；2.可以衡量的(Measurable)；3.可以達到的(Attainable)；4.和其它目標具有相關性(Relevant)；5.具有明確的截止期限(Time-based)，五個原則缺一不可。
根據這個原則，對上面的案例進行進一步的調整，調整後的指令安排如下：
“你去在xxx電腦城的XXX店面，購買XXX品牌A4白色80克復印紙三包，要500張一包的，價格大概在XXX，因為之前都是在那裡採購的，所以可以的話談一下價格，對方認為價格低了的，允許提價10%，然後就不要請示了，打個車去，在今天上午下班前買回來，來回的路費我給你簽字找財務報銷。”
這樣的指令，該員工還會出現上面的錯誤麼？
一個沒有被正確理解和接受的指令是不可能被完成的，最可怕的是指令下達者還在等待結果，結果等到最終發現根本沒有去做，自然沒有結果，如果還有其它事情以該結果為前提，更是牽一髮動全身的災難。
所以，對於下達指令者，必須時刻提醒自己，把指令下達得清晰、明確，要把做什麼、目標、完成時間、誰負責、甚至需要取捨時的取捨原則都明確給出，這是指令能被完成的前提，也是領導的職責。
二、管理行為單一
管理者需要了解員工的不同需求、願望及能力特長，針對不同成熟度，明確他們能承擔的工作任務，並提供必要的指導培訓。
不同類型的員工，需要的管理方式肯定不一樣，統一採用一種方式去管理，勢必會造成員工與管理者之間的隔閡，對於工作的開展於事無補。
同樣，因為管理方式單一造成的工作停滯不前，效率低下，何嘗不是企業的人力資源浪費？
三、帕金森定律
帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，被稱為二十世紀西方文化三大發現之一。也可稱之為“官場病”、“組織麻痺病”或者“大企業病”，源於英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。
帕金森在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。
因為害怕自己的地位和權力受到威脅，於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
帕金森定律帶來的另一個問題是，組織內部人員之間長期在雞毛蒜皮的事件中爭吵，卻忽略了具體的重要事項，同時，對於員工之間的差異和適崗適用同樣不會被管理者放在心中，組織的效率更加不能提高。
四、自身缺乏領導力凝聚共識
出現這樣一個問題的主要原因，是管理者沒有明白員工的績效評判權與自身的績效表現的關係。
管理者需要清楚，自己在組織內是否明確清晰了組織的未來目標和任務目標，通過目標來指引方向，是否建立了責任共擔與利益分享機制來激發組織成員的活力，使組織內優勢互補，能夠協同作戰，是否掌握了必要的管理技能，對暢通的溝通渠道進行了強有力的建設，並且有效地維護和履行了自己的管理職能？
所以，管理者要理解“員工的績效由管理者決定”這樣一句話的意思。管理者自己的管理績效最終要體現在下屬的成長和績效創造上，對員工執行力低的問題自己要承擔第一責任。
在新形勢下，管理者的角色定位和管理者能力體現，需要有重新的確認和審視。組織的變化與否，管理者對於變革和變革後的目標走向，是應該在組織內部日常的工作表現和管理效能中察覺並且警覺的。任何忽略組織管理的企業，無異於臨淵騎瞎馬。
閱讀更多 AlexChow009 的文章
