db得寶
大兵哥的觀點是，未來的公司組織管理架構，會模糊員工和領導的界限，沒有不合格的員工，也沒有不稱職的領導，只有不合格的個體！
一、從公司組織管理架構的角度來看，現有的公司組織架構，讓“領導是否稱職，員工是否合格”，很難簡單的以結果，以KPI來考量。
現有的組織架構，管理體系必定是KPI考核制度，部門負責制度。
在這種組織架構下， 高層領導定戰略，中層領導強調管理和協調，基層員工強調執行力，環環相扣，互相影響，例如銷售部門的人可能會覺得是市場部門的人沒有做好品牌宣傳，競爭對手情報分析也不準確，從而導致銷售業績不好；而市場部門的人又會覺得銷售部門整天就知道要資源，卻沒有發揮主觀能動性。因此很難簡單的用是否完成KPI來評定一個領導稱職與否，一個員工合格與否。難道完成了叫稱職，沒有完成就不稱職？
一方面，作為領導雖然有義務去幫助員工，但是領導沒有義務為員工的成長負責任，領導只對公司的KPI考核負責任。因此從KPI這個角度來看，領導只要完成了KPI，哪怕他開除幾個員工，懲罰幾個員工，他都是稱職的。
另一方面，很多員工就會覺得，我只是一個執行者，只要遵循領導佈置的任務去執行就可以了。工作中如果出現問題和困難，一般是領導的能力和管理出現問題，和我關係不大，這難道有錯嗎？從這一點看，員工只要努力去執行任務，他都是合格的。
可是事實真的如此嗎？
我們可以從現有企業的管理組織形態來分析：
第一種，叫做職能型管理組織，也是最常見的組織形態；如下圖：
其優點在於：
1、 各級管理機構和人員實行高度的專業化分工，各自履行一定的管理職能。多個職能部門在一起所開展的業務活動為整個組織服務。2、 實行直線管理制。也就是直線指揮，對下級單位發號施令，因此指令明確。對同級單位不能發號發號施令。
3、 企業管理權力高度集中。由於各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業全局，所以，企業生產經營的決策權必然集中於最高領導層，主要是總經理身上。
其缺點在於：
1、沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人；我們從架構圖可以看到，一個項目確立後，最高領導把工作分派到各個職能部門。這種情況下誰對項目總負責，誰對總裁總負責呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。
2、不是以目標為導向的。
各職能部門（如研發部、銷售部、市場部）都很重視本部門的專業技術（業務），但沒有對總體項目導向的重視，職能部門經理常常傾向於選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出於職能導向而很少考慮正在進行的項目。
3、沒有客戶問題處理中心
因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關係中心，並把複雜問題的解決分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由於信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。
4、協調十分困難。
對於需要跨部門協作的項目，組織協調工作很重要，如果項目的技術趨向複雜，這種協調將變得十分困難。 職能型組織中雖然也有人做協調工作，但由於身份和職位原因，作用有限。
第二種，叫做矩陣型管理組織，在很多大型企業都可以看到；
其優點在於：
1、矩陣式管理組織形式能夠有效提高企業的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。2、矩陣式結構的優勢在於它能使人力、設備等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須願意進行決策委託、鼓勵職能經理，而且願意和產品經理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助於信息共享和協調。
其缺點在於：
1、矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為工作結果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。2、員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由於員工的兩個直接經理的命令經常會發生衝突，這時雙重主管的員工必須能夠面對項目經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關係，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。
3、矩陣組織結構的潛在問題是，一旦項目部門和職能部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現對外部客戶承諾的產品和服務。矩陣的結果是大家會因為某一件事展開團隊工作，一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬於幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。
通過對以上兩種常見的企業組織管理形式的分析，可以總結出三個結論：
1、無論採取哪種管理形式，企業部門和部門之間的配合很重要，如果部門之間溝通配合不順暢，部門之間的協調也比較困難，那麼勢必會影響企業的經營效益，部門的KPI考核肯定也會受到影響，這個時候，就不是單純的領導者管理問題，或者說公司的戰略制定問題，而是部門配合問題導致的“不合格”、“不稱職”。
2、無論採取哪種管理形式，員工都是執行層。不論是接受直屬領導的命令，還是接受雙重領導的命令，不能單以員工執行的結果好壞來評定員工是否“合格”。
3、在矩陣管理模式下，由於是雙重領導，容易形成管理的真空，讓員工鑽空子。從這個角度看，領導“不稱職”，也可能是由於員工“不合格”導致的。
二、矛盾的來源在於領導考慮的是組織利益高於個人利益，而員工考慮個人利益高於組織利益。
結合上面闡述的兩種公司組織架構，職場上，作為領導，其考慮的核心出發點，主要是組織利益優先。只要可以達成組織利益，那麼是可以犧牲部分的個人利益的；因此無論在管理中採取任何手段，例如開除員工，懲罰員工，調崗員工，降職員工，都必然會引起員工不滿，員工會認為領導不稱職，而從企業的角度看卻是ok的。
從普通員工的角度而言，工作只是付出勞動，換取一份工資而已，並不會去考慮什麼更高的層次，更大的利益。只要你不觸犯我的個人利益，什麼都好說，但是如果你觸犯了我的個人利益，那麼動不動就是要維權，投訴，勞動法等等，員工考慮的是個人利益優先於組織利益。
兩種出發點都沒有錯，可是必然會引起矛盾，因此出現“沒有不合格的員工，只有不稱職的領導”的想法也就不足為奇了。
三、未來企業的組織管理架構會出現新的形式，領導和員工的界限將變得模糊。互聯網的出現，讓人與人的合作，公司與公司的合作更加扁平化，未來會出現越來越多的工作室，個體，自由職業者。每個個體都能夠鏈接到更多的人，更廣泛的空間，個體的價值也能得到最大的發揮。
因為個體之間存在較大的差異性，所以標準化，流程化的現有管理模式無法讓每個個體充分發揮出其最大的價值。不是有句話叫“沒有不合格的員工，只有放錯了位置的人才”，因此每個人都應該重新審視自身的優缺點，樹立個人品牌的意識，發揮自己的特長愛好。
未來的組織架構更加強調個體的自動自發性，員工，領導只是一種稱呼而已，代表你們在這件事情上的合作關係而已，也許下一件事情，你就成了領導，而領導成了員工。每個人都應該對自己輸出的成果負責任，對自己的成長負責任，同時和一群目標清晰，方向清晰，並願意為之而付出努力的人合作。
在國外有一家優秀並且奇葩的企業，叫奈飛。奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌並稱“美股四劍客”。這家優秀的企業，讓員工想什麼時候休假就什麼時候休假，只要你的直屬上級同意就可以了；同時他們還鼓勵員工跳槽，甚至給員工寫辭職信，推薦下家！
麥考德（《奈非文化手冊》作者）曾表示：
“在偉大的團隊裡，每一位成員鬥知道自己要去何方，並願意為此付出努力。建立偉大的團隊，不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，然後清晰而持續的與他們溝通，他們面對的挑戰和機遇是什麼”所以我們能看到，在奈飛的團隊中，很少有人抱怨問題，因為當他們發現問題的時候，就會著手去解決問題，用他們的話說，誰都能發現問題，抱怨是小孩子的行為。
奈飛的招聘標準非常嚴格，他們只招“成年人”。他們對於成年人的定義，不僅僅是年齡或是工作年限，更多的是一個心智成熟、清楚自己想要什麼的人，一個能夠和他人合作，自動自發解決問題的人。
因此我覺得無論你現在是領導，還是員工，都可以從這個案例中反思，到底什麼是合格的員工，什麼是稱職的領導？我也相信，這種更加扁平化，開放化的組織架構，更加會讓我們充分體現個人價值，而每個個體價值都發揮到最大化的組織形式，也必然是一種高效率低成本的組織形式。
（上圖說明：未來的企業組織架構暢想）
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大兵哥聊銷售
1、員工都是按照規定執行，最終產品出現問題，說明規定本身有問題，規定是管理者制定的，所以說這個管理者是不合格的。
2、員工沒有按照規定執行，最終產品出現問題，假設規定沒問題，說明是監督程序有問題，那麼監督程序是管理者制定的，所以說這個管理者是不合格的。
3、根本沒有相關規定，員工隨意執行，最終產品出現問題，說明是管理者的管理根本沒有做，所以說這個管理者是不合格的。
4、兵熊熊一個，將熊熊一窩，戰略出現問題或無戰略會誤國失天下的。
深漂剛子
我是非常贊同這句話，我是做餐飲的，每天得工作就是和人打交道，內部是同事之間打交道，對外要和客人打交道，也經歷了很多的老闆，經理，不同的管理者有不同的管理方式，不同的老闆造就了不同的風格！所以我說員工沒有不合格的，只有不會管理的老闆，很多員工在你這裡確實不符合你的管理方式，說白了就是不聽你的，但是有句老話說人挪活樹挪死，換了不同的崗位，不同的老闆，反而工資也高了，職位也好了，這是為什麼來了，說句實話吧現在餐飲確實競爭很大，尤其今年遇到特別的疫情，很多的餐飲會關門大吉，在這種情況下，有的店就會繼續開工沒問題，因為老闆會用人，懂得員工在想什麼，既然老闆理解員工，那麼員工也會死心塌地的跟隨老闆！一個不懂心理學的管理者不是一個好經理，再一個就是要身先士卒，作為一個管理者工作必須積極向上，必須做的比員工要多，只有一這樣員工才會跟著做，學著做，尤其餐飲員工老齡化，根本找不到人！沒有人的情況下，何談管理，管理首先是建立在有人的基礎上，管理管的是事，理的是人，很多管理者搞錯了，認為自己有權不用過期無效，所以造成員工跟你對著幹，不聽話！好了廢話不少！謝謝😜我不是大廚，我是會做飯的男人[呲牙][呲牙][呲牙]喜歡和做餐飲的多交流！
老幫菜的春天
認同！非常認同！
一支隊伍的整體能力是由這個團隊的每一個個體共同組成的。
領導又是這支團隊的引領及指導有絕對權力的人！如果一個團隊的領導心術不正、政治素質，業務素質也不行的話，你想想這支隊伍能好到那去！
而普通員工在這個群體裡，各有長短，不管是法律規章認知能力與執行能力，還是業務知識及動手能力各有千秋。如果這支團隊的領導能力強，會將每個人的長處用的很好，使得整體能力突顯，讓工作各盡其能！
但是，這支隊伍的領頭羊心懷鬼胎，私心雜念重、法律意識淡溥，拉幫結派、搞團團夥夥及利益再分配的違法行為十分嚴重，又不能得到很好的監管的話，這支團隊就會勾心鬥角、陰奉陽違、欺上瞞下、違法違紀，黨的方針、政策、路線就不能很好的貫徹執行，普通員工的主動能功性就無法充分發。
綜上所述，領導不行、整個團隊不行！如果領導行，個別員工不行，他要生存就得努力往前趕。再加上領導設計的獎懲條得到大多數人的認同，突顯公平合理，就能充分調動大家的積極性，讓整個團隊的主動作為的積極活動起來，大家在工作中享受樂趣及成果！
山中仙君
看到這個問題，讓我想到一句話“兵慫慫一個將慫慫一窩”，最近聽了一個朋友的親身經歷，讓我覺得這句話還是有一定道理的，當然前提是員工還要態度端正。
情況是這樣的，有一個項目組臨時成立，從各個部門抽調精英人員來共同完成一個專題項目，按照正常邏輯來說，人員足夠多了，應該能輕鬆漂亮地如期完成，可這個項目負責人，沒有統籌安排，任何事情抓到誰就讓誰做，毫無規劃，責任不明確，整個項目組天天加班到深夜，有些人在忙，有些人在磨洋工，生怕事情做完了又來更多的事情。一個月下來，本來精英的人員，原來幹事情是雷厲風行的，現在都是毫無鬥志！
領導的統籌安排非常重要，不會管理自己也累，下屬更累。
呼吸愛上班
“理想很豐富，現實很骨感”，用這句話來形容題主的這個問題，一點不過。而這句話的本意是強調：領導應知人善任，懂得將不同能力員工安排到恰當的工作崗位，儘可能做到“人崗相匹”，讓每個員工都能發揮出自己的能力與優勢。
從領導管理的角度來講，這句話是沒有任何問題，但這只是一種理想化的狀態，而現實情況可能是相去甚遠！
“將帥無能，累死三軍”，這無不體現出領導的重要性！可現實生活中，哪裡有那麼多德才兼備的將帥啊，即使有這種人才，他們也不一定能夠有機會成為“將帥”。
這主要是因為我們現實生活中，通往“將帥”的道路並不平坦！
一、複雜的人情關係，阻擋了德才兼備的人才走上領導崗位。
由於我們長期受儒家文化思想的影響，講究中庸之道，從而使得我們的社會生活，特別講究人情關係。
時至今日，儘管法制逐漸完善，人們的法律意識逐漸提升，但人情關係依然還比較突出！
因此，在很多企業單位中，提拔晉升很多時候都還是靠人情關係，並沒有真正實現“唯才是舉”的目標。這往往會讓那些沒有關係背景的人才，無法有施展才能的機會。
可能最終走上領導崗位的人，並不是最優秀的人才，而是一個平庸之人。
我原來的單位中，就有這樣一位同事A。無論是從個人工作能力或業績，還是綜合素質，同事B都遠遠超過A。
後來單位民主推薦領導時，同事B得票更是壓倒性勝A，可後來上級單位來考查公佈的領導人選卻是同事A。
直到最後，才有同事說出其中的緣由。原來同事A的父親是另外單位的領導，平常也與我單位領導多有來往，最終我單位領導只向上級部門推薦了同事A！
平常同事A講話都不利嗦，做事也是平平常常，根本看不出其有什麼領導素質與能力。走上領導崗位後，更是無法得民心！無論是安排工作，還是講什麼事情，都沒人願意聽。
無奈之下，同事A就拿領導地位，進行強行壓制，弄得下屬怨聲載道，紛紛不滿，根本得不到任何人的尊重。
所以，有些領導本身就沒有其素質與能力，他本身就不是合格的領導，這又如何能管理好下屬員工呢？
二、有些領導的上位，靠的是一些不當手段，導致其管理能力的缺失。
有些員工走上領導崗位，靠的是一些不良手段實現，這種人本身不具備領導的能力與素質，這又怎麼可能要求他能“知人善用”？
例如，有些人靠巴給討好，行賭等不當手段，走上領導之路！
無論是他們的工作能力，還是個人素質，都無法勝任領導職務，這種人又怎麼可能會做好管理工作呢？
“幹得好不如說得巧”，這也是現在職場工作中比較典型的現象。往往有能力之人，卻不一定會得到領導的提拔重用。
既然在提拔領導時，都已走錯了方向，那些被提拔的領導，又怎麼可能會做好自己的管理工作，把下屬員工放到合適的位置呢？
三、領導思想素質的高低不同，導致他們管理能力的差異。
每個領導的思想文化素質上的差異，導致他們在管理理念和方法上的不同，這就有可能使得他們在對待員工的工作安排上，會有不小的差異。
那些素質較高、管理經驗豐富的領導，對員工的人崗匹配度的安排上，明顯的優於那些素質較低的領導。
這在現實工作中是非常普遍的一種現象，因此不可能每個領導都能夠很好的實現對員工的管理。
所以，題主的這句話本身是沒有問題的，但是在現實工作中，確有很大的差距，造成這種現象的根源，還是在領導自身出了問題。
四、如何才能實現對員工“人崗相匹”的更好管理？
管理工作本身就是一個很複雜的系統工程，它不僅僅涉及到領導自身的素質與管理能力，還涉及到員工自身的素質與能力問題。
因此要想實現對管理工作的突破與提升，必須要做好以下兩個方面的工作。
1、不拘一格用人才，讓真正有能力的人得到重用提拔，從而提高領導者的素質與能力。
要讓領導能夠真正的發揮出管理的能力。必須在提拔領導時，就應該真正起用那些有能力的人才。
讓那些有真才實學的領導者，來從事管理工作，你才能夠真正起到：物盡其用人盡其才。在管理工作中，真正落實知人善用的原則。
例如，有些員工個人能力不足，那就只能安排到那一些不需要什麼能力的工作崗位。另一些人工作能力比較突出，技術精湛，那就安排到那些重要的技術崗位工作。
只有根據每個員工的個人工作能力與技術特長，給予相應的工作崗位，才能夠真正發揮出他們的應有特點與能力！
古人常說：10個手指有長短。同一部門的員工素質與能力自然也會有高低不同，只有根據他們的不同能力素質，來做出合理的工作安排，努力實現人崗相匹。
因此，領導識人的能力，要是領導搞好管理工作的必要前提與條件，只有領導真正識人，才能用人！
2、加強對員工個人能力的培訓提升，是領導搞好管理工作的保障。
只要我們員工的個人素質足夠的優秀，個人能力足夠強大，這對領導搞好管理工作，將是一種莫大的優勢。
尤其是對於那些管理能力不足的領導來說，優秀的員工，為其管理工作提供了極大的便利。特別是在人崗相匹的考慮安排上，可以擁有極大的迴旋餘地。
當然在這個過程當中，也有可能導致人才的浪費。但是，這對於領導工作的執行落地，是有益無害的，至少他保證了領導管理工作的落實，確保了整個部門工作的順利開展。
在職場工作中，領導與員工之間的關係，並不是對立的，職場人必須要改變這樣一種對立的思想觀念。有了問題，我們應該積極從自身的角度去尋找反思，一味的去指責和批評他人的問題，只會加深職場中領導與員工的矛盾衝突，這將對我們任何人都沒有好處。當然以上的建議，僅供參考。如果有任何不對之處，請多多批評與指教。
以上分析，僅供參考，希望我的回答能夠給你一點幫助。若有興趣，可以關注【視職場】，將會帶給你更多的職場知識，幫助你解決職場困惑。歡迎在下方評論區留言發表你的看法與觀點！
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沒有不合格的員工，只有不合格的領導。這句名言曾經是董明珠女士講過的。我個人非常贊同。原因很簡單，一名員工不論學歷高低，能力大小，他就象棋盤中的一名小卒，什麼時候走，朝什麼方向去？棋手心中定要有數，指揮藝術的高低才是小卒發揮最大作用的所在。滿盤輸贏皆在棋手的掌控之中。高超睿智的棋手在戰略部局中才是決定命運的生死之戰高手，比如毛主席指揮紅軍，以少勝多，以弱勝強，轉敗為勝的奇蹟般的戰例就是如此。一個企業的領導者如果連起碼的人都管理不好，還談什麼辦好企業？出了問題不自檢而喜歡推卸責任，怪罪他人，這恰恰是證明自己的無能。聰明的領導者本應自省，吸取經驗教訓，多聽取釆納有益意見和建議，更不能以權壓人，以勢欺人，一個領導者首先必須樹立良好的人格魅力，這是你成敗的前提，否則，自作聰明，一意孤行，必將一事不成。
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“老夏分析師”觀點：這個觀點非常認同，很多時候，工作中出現問題和困難，一般是領導的能力和管理出現問題了，員工只是一個執行者，只是遵循領導佈置的任務去執行。不管任務的成果好壞，領導所佔的責任無疑是更大的。
沒有不合格的員工，只有不稱職的領導，這個觀點我是十分認同的。
古往今來，多少是將帥無能，累死三軍的例子。
舉個例子：
公元前260年，秦軍直奔上黨伐趙。趙國名將廉頗統帥趙軍應戰。廉頗採取固守堡壘策略，使秦軍難立寸功。兩軍對峙不利秦啊！
范雎為秦昭王出策，離間廉頗與趙王的關係，讓趙王起用趙括，成為主帥。
秦昭王大讚秒，於是范雎開始他的離間計。在使用離間計的時候，秦王安排戰神白起，他領著秦昭王的軍命星夜奔赴秦軍營，暗中代替王齕成為秦軍主帥。
有安排另一路人馬奔戰國，四處散佈留言曰：“秦軍怕的是趙括。”
趙王果然聽信留言，召見趙括談話，趙括大談孫子兵法，什麼只有進攻才能勝，不能坐以待斃。深得趙王喜歡，於是昏庸的趙成王啟用趙括換下了廉頗。
趙括就是那個紙上談兵的呆子。趙括成為趙軍主帥後，立馬轉守為攻，冒然進攻，殊不知此時白起早已布好埋伏圈，趙軍進入秦軍的圈套，在長平，40萬趙軍血流成河。
這就是著名的長平之戰。從此，戰國元氣大傷。可謂將帥無能，累死三軍。
為什麼領導的責任大於員工呢，是因為員工只是一個執行者，只是遵循領導佈置的任務去執行。不管任務的成果好壞，領導所佔的責任無疑是更大的。
不稱職領導的幾個方面。老夏給你分析下
1.選人問題，工作和員工不匹配
作為一個領導，管理者，對自己的下屬都不能做到了解。
不瞭解其才能、優勢、性格等等。在工作上就不能夠做到把合適的人安排在合適的位置，不能把相對應的工作安排給合適的人。
這樣毫無疑問肯定是不能夠提高工作效率的。
其實不稱職的領導最大的表現就是不會選人，不能選賢用能。
2.只傳達要結果，卻不給任何幫助
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在工作上對於更高一層的領導的指示是悉數傳達，
但是當下屬員工遇到困難，一概讓下屬們自己解決、有著堅決不給上級領導“添麻煩”的心理。
這樣子的領導，怎麼能夠讓員工信服，怎麼能夠提升員工對企業的歸屬感。
這種模式下的團隊，都是沒有向心凝聚力的團隊。
3.員工缺少培訓及實踐機會，沒有提升能力
對員工沒有任何培訓或者教授技能的情況。
即使開展了培訓，培訓工作開展也不實，缺乏長期性。
表現在只顧眼前利益，沒有長遠打算，在抓員工教育方面存在學而不真、考而不實、考核不嚴的現象，學習培訓時緊時鬆，缺乏監管。
同時也缺少讓員工主動實踐的機會，都是領導說了算，員工沒有自己的自主思想。
4.把簡單複雜化，不能有效解決實際的問題
作為一個領導，企業應聘也好，還是單位提拔，都是為了能夠讓其解決問題。
不稱職的領導往往能把簡單的問題複雜化，又不能實際解決問題。
比如說：能夠一句話說清楚的、非要開上一次會來解決，一頁紙能寫清楚的、非要搞成一本書。不稱職的領導，不僅是浪費員工的時間，還浪費企業的成本。
5.無法為員工和團隊制定目標及營銷策略
作為一個領導要是自己沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，來為員工制定目標，員工得不到明確的指令，就不值幹什麼；這樣容易使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。
對工作沒有任何提升效率的幫助，也無益與成果。
所以說，領導是一個團隊的領頭羊，合格稱職的領導，往往能夠讓團隊充滿激情，充滿戰鬥力。塔列朗說：我更害怕由1只獅子領導的100只羊，而不是由1只羊領導的100只獅子。
以上是老夏對於問題的理解，根據題中存在的可能出發進行分析，給出個人觀點，希望能夠為你提供參考，歲月靜好，願你幸福！！！
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老夏分析師
在一個企業內，‘’沒有不合格的員工‘’，不應講得這樣絕對。但這不是企業的主要茅盾。其理由是：企業的領導可以採取多種措施，轉化員工，提高員工，處罰直至辭退不合格的員工。而一個企業，如果為主的領導是一個不稱職，是一個貪腐者，是一個糊塗官，是一個不以工作和員工利益為重的人，那就麻煩了。那就意味著這個企業的災難到了。員工將要跟著遭殃了。為此我認為，一個企業，有一點員工不合格不可怕。但如果這個企業的‘’一把手‘’不稱職，而主管單位又是官僚主義掌權，那才真正可怕。
樵夫peng
不稱職的領導有之，不合格的員工也不在少數。老話講，強將手下無弱兵，那麼弱將收下一定弱兵累累。而今社會都是人情社會，誰有本事，那也得有錢有人，否則你提著豬頭肉找不到廟門。為什麼人才外流？還不是不正之風所為？當然，強將收下也不見得就沒有弱兵。如果沒有這些關係輸送，那人情社會豈不是一紙空談？唉，怕就怕一窩子蝦兵蟹將呀，那可就禍國殃民了！
