db得宝
大兵哥的观点是，未来的公司组织管理架构，会模糊员工和领导的界限，没有不合格的员工，也没有不称职的领导，只有不合格的个体！
一、从公司组织管理架构的角度来看，现有的公司组织架构，让“领导是否称职，员工是否合格”，很难简单的以结果，以KPI来考量。
现有的组织架构，管理体系必定是KPI考核制度，部门负责制度。
在这种组织架构下， 高层领导定战略，中层领导强调管理和协调，基层员工强调执行力，环环相扣，互相影响，例如销售部门的人可能会觉得是市场部门的人没有做好品牌宣传，竞争对手情报分析也不准确，从而导致销售业绩不好；而市场部门的人又会觉得销售部门整天就知道要资源，却没有发挥主观能动性。因此很难简单的用是否完成KPI来评定一个领导称职与否，一个员工合格与否。难道完成了叫称职，没有完成就不称职？
一方面，作为领导虽然有义务去帮助员工，但是领导没有义务为员工的成长负责任，领导只对公司的KPI考核负责任。因此从KPI这个角度来看，领导只要完成了KPI，哪怕他开除几个员工，惩罚几个员工，他都是称职的。
另一方面，很多员工就会觉得，我只是一个执行者，只要遵循领导布置的任务去执行就可以了。工作中如果出现问题和困难，一般是领导的能力和管理出现问题，和我关系不大，这难道有错吗？从这一点看，员工只要努力去执行任务，他都是合格的。
可是事实真的如此吗？
我们可以从现有企业的管理组织形态来分析：
第一种，叫做职能型管理组织，也是最常见的组织形态；如下图：
其优点在于：
1、 各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。多个职能部门在一起所开展的业务活动为整个组织服务。2、 实行直线管理制。也就是直线指挥，对下级单位发号施令，因此指令明确。对同级单位不能发号发号施令。
3、 企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是总经理身上。
其缺点在于：
1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人；我们从架构图可以看到，一个项目确立后，最高领导把工作分派到各个职能部门。这种情况下谁对项目总负责，谁对总裁总负责呢？没有人能说清楚。说不清楚，实际上就是没有人对项目负责。
2、不是以目标为导向的。
各职能部门（如研发部、销售部、市场部）都很重视本部门的专业技术（业务），但没有对总体项目导向的重视，职能部门经理常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，因此所做计划常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。
3、没有客户问题处理中心
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题的解决分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
4、协调十分困难。
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 职能型组织中虽然也有人做协调工作，但由于身份和职位原因，作用有限。
第二种，叫做矩阵型管理组织，在很多大型企业都可以看到；
其优点在于：
1、矩阵式管理组织形式能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。2、矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
其缺点在于：
1、矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。2、员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对项目经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。
3、矩阵组织结构的潜在问题是，一旦项目部门和职能部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。
通过对以上两种常见的企业组织管理形式的分析，可以总结出三个结论：
1、无论采取哪种管理形式，企业部门和部门之间的配合很重要，如果部门之间沟通配合不顺畅，部门之间的协调也比较困难，那么势必会影响企业的经营效益，部门的KPI考核肯定也会受到影响，这个时候，就不是单纯的领导者管理问题，或者说公司的战略制定问题，而是部门配合问题导致的“不合格”、“不称职”。
2、无论采取哪种管理形式，员工都是执行层。不论是接受直属领导的命令，还是接受双重领导的命令，不能单以员工执行的结果好坏来评定员工是否“合格”。
3、在矩阵管理模式下，由于是双重领导，容易形成管理的真空，让员工钻空子。从这个角度看，领导“不称职”，也可能是由于员工“不合格”导致的。
二、矛盾的来源在于领导考虑的是组织利益高于个人利益，而员工考虑个人利益高于组织利益。
结合上面阐述的两种公司组织架构，职场上，作为领导，其考虑的核心出发点，主要是组织利益优先。只要可以达成组织利益，那么是可以牺牲部分的个人利益的；因此无论在管理中采取任何手段，例如开除员工，惩罚员工，调岗员工，降职员工，都必然会引起员工不满，员工会认为领导不称职，而从企业的角度看却是ok的。
从普通员工的角度而言，工作只是付出劳动，换取一份工资而已，并不会去考虑什么更高的层次，更大的利益。只要你不触犯我的个人利益，什么都好说，但是如果你触犯了我的个人利益，那么动不动就是要维权，投诉，劳动法等等，员工考虑的是个人利益优先于组织利益。
两种出发点都没有错，可是必然会引起矛盾，因此出现“没有不合格的员工，只有不称职的领导”的想法也就不足为奇了。
三、未来企业的组织管理架构会出现新的形式，领导和员工的界限将变得模糊。互联网的出现，让人与人的合作，公司与公司的合作更加扁平化，未来会出现越来越多的工作室，个体，自由职业者。每个个体都能够链接到更多的人，更广泛的空间，个体的价值也能得到最大的发挥。
因为个体之间存在较大的差异性，所以标准化，流程化的现有管理模式无法让每个个体充分发挥出其最大的价值。不是有句话叫“没有不合格的员工，只有放错了位置的人才”，因此每个人都应该重新审视自身的优缺点，树立个人品牌的意识，发挥自己的特长爱好。
未来的组织架构更加强调个体的自动自发性，员工，领导只是一种称呼而已，代表你们在这件事情上的合作关系而已，也许下一件事情，你就成了领导，而领导成了员工。每个人都应该对自己输出的成果负责任，对自己的成长负责任，同时和一群目标清晰，方向清晰，并愿意为之而付出努力的人合作。
在国外有一家优秀并且奇葩的企业，叫奈飞。奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。这家优秀的企业，让员工想什么时候休假就什么时候休假，只要你的直属上级同意就可以了；同时他们还鼓励员工跳槽，甚至给员工写辞职信，推荐下家！
麦考德（《奈非文化手册》作者）曾表示：
“在伟大的团队里，每一位成员斗知道自己要去何方，并愿意为此付出努力。建立伟大的团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，然后清晰而持续的与他们沟通，他们面对的挑战和机遇是什么”所以我们能看到，在奈飞的团队中，很少有人抱怨问题，因为当他们发现问题的时候，就会着手去解决问题，用他们的话说，谁都能发现问题，抱怨是小孩子的行为。
奈飞的招聘标准非常严格，他们只招“成年人”。他们对于成年人的定义，不仅仅是年龄或是工作年限，更多的是一个心智成熟、清楚自己想要什么的人，一个能够和他人合作，自动自发解决问题的人。
因此我觉得无论你现在是领导，还是员工，都可以从这个案例中反思，到底什么是合格的员工，什么是称职的领导？我也相信，这种更加扁平化，开放化的组织架构，更加会让我们充分体现个人价值，而每个个体价值都发挥到最大化的组织形式，也必然是一种高效率低成本的组织形式。
（上图说明：未来的企业组织架构畅想）
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大兵哥聊销售
1、员工都是按照规定执行，最终产品出现问题，说明规定本身有问题，规定是管理者制定的，所以说这个管理者是不合格的。
2、员工没有按照规定执行，最终产品出现问题，假设规定没问题，说明是监督程序有问题，那么监督程序是管理者制定的，所以说这个管理者是不合格的。
3、根本没有相关规定，员工随意执行，最终产品出现问题，说明是管理者的管理根本没有做，所以说这个管理者是不合格的。
4、兵熊熊一个，将熊熊一窝，战略出现问题或无战略会误国失天下的。
深漂刚子
我是非常赞同这句话，我是做餐饮的，每天得工作就是和人打交道，内部是同事之间打交道，对外要和客人打交道，也经历了很多的老板，经理，不同的管理者有不同的管理方式，不同的老板造就了不同的风格！所以我说员工没有不合格的，只有不会管理的老板，很多员工在你这里确实不符合你的管理方式，说白了就是不听你的，但是有句老话说人挪活树挪死，换了不同的岗位，不同的老板，反而工资也高了，职位也好了，这是为什么来了，说句实话吧现在餐饮确实竞争很大，尤其今年遇到特别的疫情，很多的餐饮会关门大吉，在这种情况下，有的店就会继续开工没问题，因为老板会用人，懂得员工在想什么，既然老板理解员工，那么员工也会死心塌地的跟随老板！一个不懂心理学的管理者不是一个好经理，再一个就是要身先士卒，作为一个管理者工作必须积极向上，必须做的比员工要多，只有一这样员工才会跟着做，学着做，尤其餐饮员工老龄化，根本找不到人！没有人的情况下，何谈管理，管理首先是建立在有人的基础上，管理管的是事，理的是人，很多管理者搞错了，认为自己有权不用过期无效，所以造成员工跟你对着干，不听话！好了废话不少！谢谢😜我不是大厨，我是会做饭的男人[呲牙][呲牙][呲牙]喜欢和做餐饮的多交流！
老帮菜的春天
认同！非常认同！
一支队伍的整体能力是由这个团队的每一个个体共同组成的。
领导又是这支团队的引领及指导有绝对权力的人！如果一个团队的领导心术不正、政治素质，业务素质也不行的话，你想想这支队伍能好到那去！
而普通员工在这个群体里，各有长短，不管是法律规章认知能力与执行能力，还是业务知识及动手能力各有千秋。如果这支团队的领导能力强，会将每个人的长处用的很好，使得整体能力突显，让工作各尽其能！
但是，这支队伍的领头羊心怀鬼胎，私心杂念重、法律意识淡溥，拉帮结派、搞团团伙伙及利益再分配的违法行为十分严重，又不能得到很好的监管的话，这支团队就会勾心斗角、阴奉阳违、欺上瞒下、违法违纪，党的方针、政策、路线就不能很好的贯彻执行，普通员工的主动能功性就无法充分发。
综上所述，领导不行、整个团队不行！如果领导行，个别员工不行，他要生存就得努力往前赶。再加上领导设计的奖惩条得到大多数人的认同，突显公平合理，就能充分调动大家的积极性，让整个团队的主动作为的积极活动起来，大家在工作中享受乐趣及成果！
山中仙君
看到这个问题，让我想到一句话“兵怂怂一个将怂怂一窝”，最近听了一个朋友的亲身经历，让我觉得这句话还是有一定道理的，当然前提是员工还要态度端正。
情况是这样的，有一个项目组临时成立，从各个部门抽调精英人员来共同完成一个专题项目，按照正常逻辑来说，人员足够多了，应该能轻松漂亮地如期完成，可这个项目负责人，没有统筹安排，任何事情抓到谁就让谁做，毫无规划，责任不明确，整个项目组天天加班到深夜，有些人在忙，有些人在磨洋工，生怕事情做完了又来更多的事情。一个月下来，本来精英的人员，原来干事情是雷厉风行的，现在都是毫无斗志！
领导的统筹安排非常重要，不会管理自己也累，下属更累。
呼吸爱上班
“理想很丰富，现实很骨感”，用这句话来形容题主的这个问题，一点不过。而这句话的本意是强调：领导应知人善任，懂得将不同能力员工安排到恰当的工作岗位，尽可能做到“人岗相匹”，让每个员工都能发挥出自己的能力与优势。
从领导管理的角度来讲，这句话是没有任何问题，但这只是一种理想化的状态，而现实情况可能是相去甚远！
“将帅无能，累死三军”，这无不体现出领导的重要性！可现实生活中，哪里有那么多德才兼备的将帅啊，即使有这种人才，他们也不一定能够有机会成为“将帅”。
这主要是因为我们现实生活中，通往“将帅”的道路并不平坦！
一、复杂的人情关系，阻挡了德才兼备的人才走上领导岗位。
由于我们长期受儒家文化思想的影响，讲究中庸之道，从而使得我们的社会生活，特别讲究人情关系。
时至今日，尽管法制逐渐完善，人们的法律意识逐渐提升，但人情关系依然还比较突出！
因此，在很多企业单位中，提拔晋升很多时候都还是靠人情关系，并没有真正实现“唯才是举”的目标。这往往会让那些没有关系背景的人才，无法有施展才能的机会。
可能最终走上领导岗位的人，并不是最优秀的人才，而是一个平庸之人。
我原来的单位中，就有这样一位同事A。无论是从个人工作能力或业绩，还是综合素质，同事B都远远超过A。
后来单位民主推荐领导时，同事B得票更是压倒性胜A，可后来上级单位来考查公布的领导人选却是同事A。
直到最后，才有同事说出其中的缘由。原来同事A的父亲是另外单位的领导，平常也与我单位领导多有来往，最终我单位领导只向上级部门推荐了同事A！
平常同事A讲话都不利嗦，做事也是平平常常，根本看不出其有什么领导素质与能力。走上领导岗位后，更是无法得民心！无论是安排工作，还是讲什么事情，都没人愿意听。
无奈之下，同事A就拿领导地位，进行强行压制，弄得下属怨声载道，纷纷不满，根本得不到任何人的尊重。
所以，有些领导本身就没有其素质与能力，他本身就不是合格的领导，这又如何能管理好下属员工呢？
二、有些领导的上位，靠的是一些不当手段，导致其管理能力的缺失。
有些员工走上领导岗位，靠的是一些不良手段实现，这种人本身不具备领导的能力与素质，这又怎么可能要求他能“知人善用”？
例如，有些人靠巴给讨好，行赌等不当手段，走上领导之路！
无论是他们的工作能力，还是个人素质，都无法胜任领导职务，这种人又怎么可能会做好管理工作呢？
“干得好不如说得巧”，这也是现在职场工作中比较典型的现象。往往有能力之人，却不一定会得到领导的提拔重用。
既然在提拔领导时，都已走错了方向，那些被提拔的领导，又怎么可能会做好自己的管理工作，把下属员工放到合适的位置呢？
三、领导思想素质的高低不同，导致他们管理能力的差异。
每个领导的思想文化素质上的差异，导致他们在管理理念和方法上的不同，这就有可能使得他们在对待员工的工作安排上，会有不小的差异。
那些素质较高、管理经验丰富的领导，对员工的人岗匹配度的安排上，明显的优于那些素质较低的领导。
这在现实工作中是非常普遍的一种现象，因此不可能每个领导都能够很好的实现对员工的管理。
所以，题主的这句话本身是没有问题的，但是在现实工作中，确有很大的差距，造成这种现象的根源，还是在领导自身出了问题。
四、如何才能实现对员工“人岗相匹”的更好管理？
管理工作本身就是一个很复杂的系统工程，它不仅仅涉及到领导自身的素质与管理能力，还涉及到员工自身的素质与能力问题。
因此要想实现对管理工作的突破与提升，必须要做好以下两个方面的工作。
1、不拘一格用人才，让真正有能力的人得到重用提拔，从而提高领导者的素质与能力。
要让领导能够真正的发挥出管理的能力。必须在提拔领导时，就应该真正起用那些有能力的人才。
让那些有真才实学的领导者，来从事管理工作，你才能够真正起到：物尽其用人尽其才。在管理工作中，真正落实知人善用的原则。
例如，有些员工个人能力不足，那就只能安排到那一些不需要什么能力的工作岗位。另一些人工作能力比较突出，技术精湛，那就安排到那些重要的技术岗位工作。
只有根据每个员工的个人工作能力与技术特长，给予相应的工作岗位，才能够真正发挥出他们的应有特点与能力！
古人常说：10个手指有长短。同一部门的员工素质与能力自然也会有高低不同，只有根据他们的不同能力素质，来做出合理的工作安排，努力实现人岗相匹。
因此，领导识人的能力，要是领导搞好管理工作的必要前提与条件，只有领导真正识人，才能用人！
2、加强对员工个人能力的培训提升，是领导搞好管理工作的保障。
只要我们员工的个人素质足够的优秀，个人能力足够强大，这对领导搞好管理工作，将是一种莫大的优势。
尤其是对于那些管理能力不足的领导来说，优秀的员工，为其管理工作提供了极大的便利。特别是在人岗相匹的考虑安排上，可以拥有极大的回旋余地。
当然在这个过程当中，也有可能导致人才的浪费。但是，这对于领导工作的执行落地，是有益无害的，至少他保证了领导管理工作的落实，确保了整个部门工作的顺利开展。
在职场工作中，领导与员工之间的关系，并不是对立的，职场人必须要改变这样一种对立的思想观念。有了问题，我们应该积极从自身的角度去寻找反思，一味的去指责和批评他人的问题，只会加深职场中领导与员工的矛盾冲突，这将对我们任何人都没有好处。当然以上的建议，仅供参考。如果有任何不对之处，请多多批评与指教。
以上分析，仅供参考，希望我的回答能够给你一点帮助。若有兴趣，可以关注【视职场】，将会带给你更多的职场知识，帮助你解决职场困惑。欢迎在下方评论区留言发表你的看法与观点！
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视职场
没有不合格的员工，只有不合格的领导。这句名言曾经是董明珠女士讲过的。我个人非常赞同。原因很简单，一名员工不论学历高低，能力大小，他就象棋盘中的一名小卒，什么时候走，朝什么方向去？棋手心中定要有数，指挥艺术的高低才是小卒发挥最大作用的所在。满盘输赢皆在棋手的掌控之中。高超睿智的棋手在战略部局中才是决定命运的生死之战高手，比如毛主席指挥红军，以少胜多，以弱胜强，转败为胜的奇迹般的战例就是如此。一个企业的领导者如果连起码的人都管理不好，还谈什么办好企业？出了问题不自检而喜欢推卸责任，怪罪他人，这恰恰是证明自己的无能。聪明的领导者本应自省，吸取经验教训，多听取釆纳有益意见和建议，更不能以权压人，以势欺人，一个领导者首先必须树立良好的人格魅力，这是你成败的前提，否则，自作聪明，一意孤行，必将一事不成。
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“老夏分析师”观点：这个观点非常认同，很多时候，工作中出现问题和困难，一般是领导的能力和管理出现问题了，员工只是一个执行者，只是遵循领导布置的任务去执行。不管任务的成果好坏，领导所占的责任无疑是更大的。
没有不合格的员工，只有不称职的领导，这个观点我是十分认同的。
古往今来，多少是将帅无能，累死三军的例子。
举个例子：
公元前260年，秦军直奔上党伐赵。赵国名将廉颇统帅赵军应战。廉颇采取固守堡垒策略，使秦军难立寸功。两军对峙不利秦啊！
范雎为秦昭王出策，离间廉颇与赵王的关系，让赵王起用赵括，成为主帅。
秦昭王大赞秒，于是范雎开始他的离间计。在使用离间计的时候，秦王安排战神白起，他领着秦昭王的军命星夜奔赴秦军营，暗中代替王龁成为秦军主帅。
有安排另一路人马奔战国，四处散布留言曰：“秦军怕的是赵括。”
赵王果然听信留言，召见赵括谈话，赵括大谈孙子兵法，什么只有进攻才能胜，不能坐以待毙。深得赵王喜欢，于是昏庸的赵成王启用赵括换下了廉颇。
赵括就是那个纸上谈兵的呆子。赵括成为赵军主帅后，立马转守为攻，冒然进攻，殊不知此时白起早已布好埋伏圈，赵军进入秦军的圈套，在长平，40万赵军血流成河。
这就是著名的长平之战。从此，战国元气大伤。可谓将帅无能，累死三军。
为什么领导的责任大于员工呢，是因为员工只是一个执行者，只是遵循领导布置的任务去执行。不管任务的成果好坏，领导所占的责任无疑是更大的。
不称职领导的几个方面。老夏给你分析下
1.选人问题，工作和员工不匹配
作为一个领导，管理者，对自己的下属都不能做到了解。
不了解其才能、优势、性格等等。在工作上就不能够做到把合适的人安排在合适的位置，不能把相对应的工作安排给合适的人。
这样毫无疑问肯定是不能够提高工作效率的。
其实不称职的领导最大的表现就是不会选人，不能选贤用能。
2.只传达要结果，却不给任何帮助
<strong>
在工作上对于更高一层的领导的指示是悉数传达，
但是当下属员工遇到困难，一概让下属们自己解决、有着坚决不给上级领导“添麻烦”的心理。
这样子的领导，怎么能够让员工信服，怎么能够提升员工对企业的归属感。
这种模式下的团队，都是没有向心凝聚力的团队。
3.员工缺少培训及实践机会，没有提升能力
对员工没有任何培训或者教授技能的情况。
即使开展了培训，培训工作开展也不实，缺乏长期性。
表现在只顾眼前利益，没有长远打算，在抓员工教育方面存在学而不真、考而不实、考核不严的现象，学习培训时紧时松，缺乏监管。
同时也缺少让员工主动实践的机会，都是领导说了算，员工没有自己的自主思想。
4.把简单复杂化，不能有效解决实际的问题
作为一个领导，企业应聘也好，还是单位提拔，都是为了能够让其解决问题。
不称职的领导往往能把简单的问题复杂化，又不能实际解决问题。
比如说：能够一句话说清楚的、非要开上一次会来解决，一页纸能写清楚的、非要搞成一本书。不称职的领导，不仅是浪费员工的时间，还浪费企业的成本。
5.无法为员工和团队制定目标及营销策略
作为一个领导要是自己没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，来为员工制定目标，员工得不到明确的指令，就不值干什么；这样容易使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
对工作没有任何提升效率的帮助，也无益与成果。
所以说，领导是一个团队的领头羊，合格称职的领导，往往能够让团队充满激情，充满战斗力。塔列朗说：我更害怕由1只狮子领导的100只羊，而不是由1只羊领导的100只狮子。
以上是老夏对于问题的理解，根据题中存在的可能出发进行分析，给出个人观点，希望能够为你提供参考，岁月静好，愿你幸福！！！
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老夏分析师
在一个企业内，‘’没有不合格的员工‘’，不应讲得这样绝对。但这不是企业的主要茅盾。其理由是：企业的领导可以采取多种措施，转化员工，提高员工，处罚直至辞退不合格的员工。而一个企业，如果为主的领导是一个不称职，是一个贪腐者，是一个糊塗官，是一个不以工作和员工利益为重的人，那就麻烦了。那就意味着这个企业的灾难到了。员工将要跟着遭殃了。为此我认为，一个企业，有一点员工不合格不可怕。但如果这个企业的‘’一把手‘’不称职，而主管单位又是官僚主义掌权，那才真正可怕。
樵夫peng
不称职的领导有之，不合格的员工也不在少数。老话讲，强将手下无弱兵，那么弱将收下一定弱兵累累。而今社会都是人情社会，谁有本事，那也得有钱有人，否则你提着猪头肉找不到庙门。为什么人才外流？还不是不正之风所为？当然，强将收下也不见得就没有弱兵。如果没有这些关系输送，那人情社会岂不是一纸空谈？唉，怕就怕一窝子虾兵蟹将呀，那可就祸国殃民了！
