職場幸福路

這個問題放在誰身上都不好處理。魚和熊掌不可兼得，除掉一方，另一邊也同樣廢掉了。再加上，正式工又有背景，簡直是在說“正式工動不得”。

不過事情既然已經擺在面前了，不論如何都得有個結果。當然，這個結果可以不一定是自己給出來的。

01

正式工自己動不得，但顯然不動正式工，這件事就沒辦法做，因此，要懂得借力

自己作為操刀人，記住，可以沒有決定權。這一點很關鍵。

如果決定權在自己手上，反而有點麻煩了。只要自己沒有過硬的背景或資歷，這件事是沒辦法進行下去的。

當這件事擺在自己面前時，第一件事是對問題的嚴重程度和人員情況做一個大致的評估與摸底。

只有先做到了然於胸，才能在前進中靈機應變。

顯然，自己處理不了，那就要“多請示、多彙報”，根據上級領導的要求，結合自己對人員情況的瞭解，擬一個大概的方案。

方案一次是過不了的，要在制定方案的過程中，隨時和領導保持密切的互動，讓領導能夠全程參與進來。

整個過程只有如此，才能確保自己在下刀的時候，不至於引起眾怒。

自己需要明確的一點就是，如果領導也覺得這件事有些麻煩，自己肯定一個人處理不來。

另外，領導覺得有麻煩，他也會拉上其他部門領導，甚至他的領導一起商量。畢竟，工作還要做，人也必須要裁，這就涉及到每個部門的利益，直接動了部門領導的“蛋糕”。

這個時候，究竟會觸及到哪些人的利益，他們自然會在不聲不息中做出判斷。

02

自己不能僅僅只做一個“信息整理者”，還要成為一個“建議貢獻者”

剛也說了，自己的工作要在領導的指揮下進行，但畢竟事情是自己的，全部推給領導也不現實。

指不準，領導覺得自己只是在拿他當槍使，後果就不堪設想。一旦領導不對事情進行指導，自己硬著頭皮上，那絕沒有好果子吃。

這也是為什麼一開始建議，對情況和人員做一個瞭解。

比如，對正式員工的背景做一個篩查，哪些屬於什麼背景，哪些背景強或軟，需要做一個歸類。在此歸類的基礎上，才能對人員的去留做出一定的判斷。

另外，對於臨時工，也要盤點出他們的能力程度和強項所在。不然沒辦法做出最優的配置。隨便亂裁一通，只會讓事情更加的亂。

領導的建議，也只會是一個大方向，具體落實還是得看自己。所以弄清楚這些，就有利於自己做一個判斷，並且告訴領導判斷的來源，方便領導做好工作指示。

說白了，這件事就是自己和領導在打配合，兩者一心，才能把事情做好。

03

始終要記住，不要親自觸碰既得者利益，自己不過是一個聽令行事的執行者

其實整件事情，最怕的無非就是自己事情沒做好，反而把自己給搭進去了。

既然如此，就要懂得分攤責任，不要讓矛頭完全指向自己。

一句話，裁哪些人，留哪些人，臨時工還是正式工，有沒有背景，這些都不是自己要考慮的重點。自己的重點，就是弄清楚這些人的情況，然後告訴領導，讓領導來做決定，自己再來具體部署。

當然了，像裁員前後的工作安排，自己就得留心了。一系列的善後工作，以及可能產生的問題點，都需要提前思考並作出預防。

這件事，即便對領導來說都會是件頭疼的事情。在自己幫不上大忙的情況下，這些細枝末節的事情還需要領導操心的話，那就真該好好反思反思自己了。

自己的價值絲毫沒有體現出來，別說裁臨時工還是正式工了，自己就得先被領導幹掉。

工作雖然難，但一定有一個頭緒。這個頭緒就在領導那裡。

如果領導兩手一攤什麼都不管，這個時候自己要做的事情其實是，儘快幫自己找一個下家。因為，這家公司已經沒希望了。

次等大叔

這種情況還是少見，不過確實存在，我曾經都遇到過。

多年之前，我接手了一家公司，就面臨著這樣的局面，裡面很多人都是關係戶，這些關係戶大多都沒有真才實學，浪費職位。有的關係戶甚至是目中無人，經常遲到早退，或者經常請假不來上班。在進入這家用人單位之前，我便了解了幾年的基本情況，於是便告知老闆，我接手可以，但接手之後一定要授權給我，也就是我說了算，老闆也不要隨便插手我的工作，老闆當時想都沒想便一口答應。

當時我瞭解的情況就是，這家用人單位關係戶太多，關係戶的個人能力還不及臨時工。

上任的前兩天，讓我對我個人單位有了一定的瞭解，現實就是，比我打聽到的還要混亂。關係戶佔了一大半，而且局面非常混亂，拉幫結派。

我做的第一件事就是了解用人單位之前的規章制度，發現了裡面有很大的漏洞，於是便對其進行了梳理，對員工們進行關於各種規章制度的培訓，讓他們明白違反了怎樣的制度就會受到怎樣的懲罰。

做的第二件情就是挨個找他們談心，摸清他們心理想法。

做的第三件事情就是推進制度的進行，從而淘汰掉一部分不合格的員工。一開始得到的是他們的反對，因為在他們看來我的制度都太嚴厲，於是我便開除了幾位出頭鳥，出頭鳥全是關係戶。因為事先和老闆談好了條件，我說了算，即便他們告狀，老闆也無法干預。

開除了幾位員工之後，引起了其他同事的緊張，因為在他們看來，這一次新來的領導還算有點魄力，不要隨意招惹。

再後來，推進了末尾淘汰制，但凡在工作中混水摸魚者，都會被請退。他們為了不被淘汰出局，自然會將心思放在工作上。短短三個月時間，這家用人單位徹底改頭換面，由原來的自由散漫沒有業績變為了嚴謹有條業績暴漲，在裡面沒有所謂的關係戶，有的只是人人平等。

看完了這個故事，可能會對你有所啟發。

公司準備裁員，有能力的都是臨時工，沒能力的都是關係戶，如何選擇？

首先，如果裁員由你定，那麼一定要向上級索要授權，也就是你所做的事上級不要干預，為裁掉一些無能的關係戶做準備。

其次，和有能力的臨時工溝通，看能不能將其轉變為正式員工；和關係戶們溝通，表達出自己的立場，看能不能讓其改變，變得積極主動。

然後，做出正確評估，該裁的一律裁掉，切勿心慈手軟。

用人單位想要發展，就一定要學會篩選人才，不然，即便想法再多，最終也只能想想而已，改變不了現狀。

肖軍說職場

作為公司的老闆，我會裁掉正式員工。我朋友接手一家公司的時候，裡面的很多人都是關係戶。每天遲到早退，在辦公室裡玩手機，什麼活也不幹，每天做一做樣子。

但是大家都知道真正出力的只有那麼幾個人，那幾個人還是臨時工，或者在線上做兼職。 長此以往，公司效益不佳，必須要裁員。那從公司的負責人的話，我會先把有關係背景不幹實事的人給裁掉。下面我來說說我的看法。

第一、最重要的事情是提高收益。

公司既然到了裁員這一步，那肯定是說成本和收益不成正比。公司現在到了存亡的關頭，我們最先要考慮的就是要減少成本，提高收益。那要提高收益，就必須要有人來做事，要有能力的員工。

所以，先裁掉不做事、沒能力的人。

第二、有錢了再考慮人際關係。

那些關係戶，看重的是你有能力和你的人情，如果你破產了，別人還會找你嗎？並不會。所以，千萬別為了維護他們，就讓自己破產，相信說好話給他們講清楚，別人也會理解的。

第三、建立規章制度，能者上。

現在的局面就是因為公司關係戶太多造成的，我們要讓臨時工變正式員工，給他們開更高的薪水，總之一定要用有能力的人，否則關係戶成為公司主力，公司一定做不起來。

重用有能力的人，給他們更高工資，更好的晉升福利待遇，這才是管理者要做的事情。

簡屋

某研究所項目組因工作需要，向社會招聘一名辦公室文員，月薪5000，主要負責辦公室日常工作和後勤工作。

文員表現很出色，把後勤工作和資料整理工作做得井井有條。

一年後，該項目組完成任務將被裁撤，文員將要下崗了。

文員找到領導：“憑什麼喊我下崗，就因為我是臨時工麼？某某研究員一天就坐那看著顯微鏡，什麼都不做，我一天忙裡忙外，憑什麼就是我下崗！”

領導：他月薪3萬，你月薪5000，要不你和他換換試試？

文員：。。。。。。

▲公司裁員

看了本題，我啞然而笑。什麼叫“有能力的都是臨時工，沒能力的都是正式工而且有背景”？本題從題意看就是一道地道的帶情緒和拉風向的題。

01

“暈輪效應”和“一竿子打翻一船人”

什麼是暈輪效應？

屬於心理學範疇，就是認知者對某個人某種特徵形成好或壞的印象後，他還傾向於推論該人其他方面的特徵。

這種心理效應是由認知者的主觀情感引起的對他人的一種主觀傾向。這種主觀傾向一旦形成，知覺者對某個人或者某群人都會賦予相同的特徵，正所謂“一好百好，一惡百惡”。形成好的印象我們就叫“暈輪效應”或“光環效應”，形成壞的印象就叫“壞光環效應”或者叫“掃帚星”效應，用我們大白話來說就是“一杆子打翻一船人”。

暈輪效應是一把雙刃劍，其本質還是一種以偏概全的評價傾向，是個人主觀推斷泛化的結果，在對待事物的判斷上，其實更需要理性的辯證思維。

▲被裁員工

02

臨時工的定義分解

我不知道題主表述的臨時工的準確範圍是什麼？

臨時工：

泛指工作場所內非正式僱傭的勞工，大多以日薪工作計酬。

如果是這個定義，要如何裁撤取捨用人單位還用動腦筋麼？根本就不用考慮。本題實在沒有任何討論的必要。

如果臨時工是如下這樣定義：

①單位使用期限不超過一年的臨時性、季節性用工，這種用工也有續簽的可能，但要根據單位的工作或生產任務而定。

這種情況多存在於生產型企業臨時用工。

②勞務派遣員工。

如果是上述定義的第一種，屬於生產性臨時用工，應該簽訂的是勞務承攬合同或者短期勞務派遣合同，裁撤相關人員的問題根本不在用工單位考慮之列，如果用工單位要裁撤員工，只需要和勞務派遣單位協議就行。

重點在於第二種：勞務派遣人員。

《勞動合同法》第五十八條規定：

勞務派遣單位應當與被派遣勞動者訂立二年以上的固定期限勞動合同，按月支付勞動報酬；被派遣勞動者在無工作期間，勞務派遣單位應當按照所在地人民政府規定的最低工資標準，向其按月支付報酬。

《勞動合同法》第五十九條規定：

勞務派遣單位派遣勞動者應當與接受以勞務派遣形式用工的單位（用工單位）簽訂勞務派遣協議。

如果還不清楚的建議下載《勞務派遣暫行規定》結合《勞動合同法》學習下。

03

雪崩來臨，沒有哪一片雪花是無辜的

如果企業因為經濟性裁員，是裁撤正式工還是臨時工，企業考量的是誰的成本更高、難度更大，不管你是有能力的臨時工，還是沒能力的正式工，“沒有一片雪花是無辜的”，“皮之不存，毛將焉附”。

以上分享供參考，如果你還有什麼好的想法，歡迎下方留言，我們共同探討。

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之舟職讀

其實這種問題啊，不管裁誰都對公司有難度。裁掉臨時工吧，就沒人幹活了，公司生產會受到影響；裁掉正式工吧，可大家身後都有背景，不是那麼好裁的，阻力可能比較大，對公司影響也不好。所以這種情況下，我個人認為採用末位淘汰的績效考核方法進行人員的裁撤更為公平，阻力也更小，大家誰也沒話說。只要在績效考核的評價上保持客觀公正的立場，那麼公司可以將排在末尾的一定比例員工進行裁員即可，這裡面可能包含臨時工，也可能包含正式工。但嚴格來說，很可能裁掉的正式工更多，因為正式工大多都是一些沒能力的人，他們績效考核必然排在末尾，而臨時工都是一些工作能力很強的人，他們績效考核肯定排名靠前，所以我認為最終裁掉的大多都是隻有關係沒有能力的正式工，這是客觀現實。

從公司發展和生存的層面來說，我認為也應該裁掉那些沒有能力的正式工。因為公司裁員肯定是效益不好、經營出現了困難，這種情況下，公司的首要任務就是存活下去，公司必須要以最小的付出獲得最大的效益，那麼只有裁掉那些沒有能力的正式工、保留有能力的臨時工，這樣公司的生產經營效率就會提高，這有利於公司走出困境，獲得重生和發展，所以公司理應裁掉沒有能力的正式工，不能因為正式工有關係背景而有所顧忌。反之，如果公司真的把那些有能力、能幹活的臨時工裁掉了，那麼公司留下來的人都是一些不會幹活的，這隻會增加公司的困難，會讓本來已經面臨效益下滑的生產經營出現更為嚴重的問題，最終可能會把公司弄倒閉，到時候所有人都將失去工作，而最虧的就是老闆，可能會變得一無所有，那些正式工頂多就是重新換個企業工作而已，因此，從公司的生死存亡角度來說，沒有能力的正式工必須裁掉。

我相信任何一個有長遠眼光和危機意識的老闆都會選擇裁掉沒有能力的員工，這是毫無疑問的。如果哪個老闆為了關係而裁掉那些有能力的人，最終只會落的倒閉關門的結果。To be or not to be，怎麼選一目瞭然。

Sir聊HR

一、一個類似案例的分享

說是調整，其實說白了，就是急需裁員，裁掉一些效率低下的員工。其中效率最低的就是那些在公司十年以上的老油條，但那些畢竟都有點“背景”，如果動他們，賠償成本高，還會影響股東們對他的管理支持。而如果裁掉那些新進的90後員工，雖然人工成本支出減少了，但意味著公司生產效率將更為低下。因為90後的員工學習快，更加主動積極，管理成本也較低。

二、公司裁員，有能力的臨時工和沒能力的正式工，究竟如何選擇主要看以下幾個方面：

莊子說職場

一、一個類似案件分享

老林是一名職業經理人，前段時間受聘於一家家族企業，老林上任後，發現公司裙帶關係非常嚴重，高管基本上都是股東親戚關係，說白了，就是佔著茅坑不拉屎，沒能力不說，還在那裡亂指揮，而那些一線員工，能力槓槓的，就是受制於上面領導，沒法發揮。

老林請示老闆，如果想把公司效益提高，必須授權給他，不然這活沒法幹。老闆也答應了，讓老林大膽去改革。

老林心裡很清楚，自己如果把那些釘子除掉的話，必定會引起一些股東的不滿甚至阻攔，但是，他後面有老闆撐腰，說幹就幹，兩個月時間，把那些沒能力的高管一一除掉，把有能力的員工全部提拔。

兩年過後，公司的的運作效率慢慢提高，效益也比往年翻了一倍。

不過，最後老林辭職了，而取而代之的是老闆的兒子。

老闆對他兒子說了一句話：兒子，公司那些頑固釘子已經幫你除掉了，你也不用擔心得罪其它股東，剩下的都是有能力員工，他們會幫你的，放心去幹吧！

二、假如遇到這情況，應該怎麼做呢？

公司利益放在首位。

公司是需要盈利的，而那些沒能力的，卻佔著領導職位的，必須想辦法除掉，公司最怕的就是不懂裝懂，而且還在那裡亂指揮的領導，是一群害群之馬。

而那些有能力的，卻沒法發揮的，必須想辦法提拔留下來。

可能在改革過程中，會得罪一些人，但是，為了公司的長久發展和利益，必須走這一步。

溫少爺：專注於職場與個人成長分享，關注我，我們一起迭代，一起成為職場達人。希望我的回答對你有所幫助和啟發。【隨手點個贊，對溫少爺是個鼓勵】

溫少爺

裁員前先成立一個公司。

可以創業了。公司一成立，接著就把臨時工全部裁掉。然後新公司全數收進。

有能力的人都在一塊了。業務能力暫時受點損失但是隨著磨合，恢復也快。老公司就變成一個有負擔的部門了。三個月換三個領導。因為你在裡面再亂搞，也不會傷害到業務能力。

如果你們再沒有第二個公司的情況下亂搞，那就是：該來的一個沒來，該走的一個沒走。

最後都走了。

成立公司的風一放出去，老員工機危機感就提升了。當然越快越好。臨時工有能力找工作也快。慢了人家就走了。

具體裁誰，有數據表。

追款的那些人要最後裁。這就是三個月換三個領導的目的。追款為第一要務。

老員工，再有背景。這個公司都要註銷了。背景有啥用。

到新公司，領導也不熟悉，還全是kpi，有背景就是繼續貢獻業績。

水就這樣就搞活了。

竹林靜語

“公司準備裁員”，單從這六個字，就可以推斷，這個公司，不是國企，更不是央企。國企央企有倒閉的，有辦不下去的，但沒有隨便裁員的。包袱再重也要背，要死大家一起死，即使是破產清算，也要“妥善安置職工”，這是最起碼的要求。

私人企業起家的途徑各不相同，尤其是一些由小企業逐漸做大做強的，或者是一些家族企業發展起來的，開始的時候，老員工或者是家族人員，都在企業中擔當要職。這些人在企業發展初期，起到了決定性的作用，有功勞也有苦勞。但往往到企業發展壯大之後，這部分人的能力水平就明顯不夠了。能力水平不夠，卻身居要位。隨著企業的發展，管理層需要更新，但新人卻進不來，即使是進來，也是少數派，起不到決定性作用。一句話，幹活的時候有你，到了需要“按勞分配”的時候，老員工卻一分利也不想讓，倚老賣老，用以往的功勞和苦勞，以多數派的優勢，排擠真正有能力有水平的年輕人。

這樣的企業，走到後面肯定是要出問題的。華為是任老創立的，阿里是馬雲創立的，他們的在企業中的地位不變，但職位卻一直在變，馬雲甚至都退休了，這正是企業能做大做強的要訣所在：把位子讓給合適的人。如果任由老職工們依舊佔據高位，不吸引新鮮血液，這個企業肯定沒有多大的前途。即使是幹不下去了，要裁員了，肯定也是先裁沒背景、沒資歷的，老員工連位子都捨不得讓，更何況讓其退休、失業呢。

要想發展，裁的必須是哪些老職工，哪怕是能力突出、當年表現優秀、對企業有重大貢獻的老職工，這樣做雖然不地道，但這是企業發展的需要。對真正有貢獻的老職工，可以補償，可以給股份，但位子一定要讓出來，不能義氣用事。市場經濟只講效益，不講人情。私人企業也沒有什麼臨時工、正式職工的說法，有能力的就是正式職工，沒能力的可以隨時淘汰，這才是企業發展之道。

職言管語

從減員增效的角度出發，只要有可能，任何時候使用派遣工都是節省用工成本的最佳選擇。但是任何一個公司都存在工作清閒，工資低廉的崗位，安排那些閒人去。綜合來說整體用工成本高不了多少。根本上說，裁撤人員的目的都是提高總體績效，而不是減少用工成本。買櫝還珠的事情不能做。

關鍵字: 正式工 職場 人生第一份工作