來源：筆記俠（ID：Notesman）
2月15日，在青騰匯一課公益聯播“組織自救”模塊，青騰匯校友，同程集團創始人、董事長，同程商學院院長吳志祥進行了《向死而生 危中求機》主題授課，分享了創業者如何在特殊時期找準思路。
繼“組織自救”模塊之後，青騰匯還將在“數字化營銷、資金管理、戰略轉型”等企業核心經營模塊，繼續邀請騰訊高管、頂級專家學者、青騰大學明星創業家，分享企業經營管理實戰經驗。HRoot作為青騰匯一課公益聯播合作伙伴，將提供全面支持，獲取後續直播內容，敬請關注HRoot微信公眾號。
我是1998年大學畢業，2000年進的阿里巴巴，2002年離開阿里巴巴，之後回到蘇州，找到自己的大學老師和同學創業。
2003年非典時期，同程剛誕生沒多久。當時公司包括創始人在內只有5個人，大家排好值班表，輪流做飯，做飯的人上午11點不工作，去廚房把飯做好，大家一起吃飯。花了三四個月時間，疫情才消解，算是度過了非典的危機。
今天的“新冠”肺炎對於我們來講挑戰更大，因為今天整個同程是一個具有1.5萬人規模的旅遊集團，接下來我把同程的做法分享給大家。
當然，這些做法不能說絕對正確，也不一定適用於每家企業，這隻能是行進中的旅遊企業於疫情中的“正在進行時”，哪些措施有效，哪些措施無效，還需我們去實踐驗證。
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在家辦公三板斧
毫無疑問，這場疫情讓整個服務業的形勢務必嚴峻，整個在線行業、中小旅行企業、酒店業、餐飲業等服務業所面臨的挑戰非常大。
雖然有一部分生產製造型企業已經復工了，但旅遊服務行業、餐飲行業、景區行業距離復工還有很長一段艱難的路要走，很多企業可能會現金流斷裂。
而同程所面臨的局面，與16年前剛創業時5個人的狀態也完全不一樣。5個人所發出的工資少，房子是民房，賬上有10萬元就能支撐5個月。
而且非典時期，還沒有社保、公積金概念。而今天，企業面臨社保和公積金的挑戰就非常大。所以，這次的形勢完全不一樣。
20多天下來，同程有1萬多名同事“在家辦公”，實際上，很多服務型的公司都是採取了“在家辦公”措施。而在家辦公與面對面辦公是不一樣的，“在家辦公”挑戰非常大
為什麼？
今天騰訊會議、微信群和4G網絡等，不用“面對面”就能夠在家傳遞信息。
但真正的效率是技術加上人心的，也就是說，一個組織要真正有效率，除了需要現有技術，更重要的是解決人心。
在家辦公面臨各種干擾，大量的疫情信息充斥於各個媒體，很容易分散注意力，因此，工作效率就容易下降。
那麼，怎麼才能提高團隊的工作效率？我總結了一下“在家辦公三板斧”，希望對你有所幫助。
板斧一：動起來（使命感、儀式感、危機感）
1.使命感
過年期間，我們花了7天時間處理了攀龐大的用戶訂單的退改工作。
針對用戶的退改，這是我們的一份責任，但退改也意味著公司營收的減少，尤其對於線下的度假（旅行社旅遊部分），花了三個月時間準備庫存、貨源，用了兩個月時間完成上百萬單的預定。
但疫情期間，所有用戶不能出國，所有旅遊團必須取消。有一個旅遊團都快登機了，臨時接到取消通知，這時，同事很沮喪，這意味著公司營收減少，每個員工（尤其是以銷售端為KPI的同學）收入的減少。
怎麼辦？
我告訴大家，這時要和整個國家共同渡過難關，今天每個用戶都承擔著非常多的風險和責任，我們能夠更快地按照國家要求和法律法規幫助用戶順利退票和改簽，其實整個社會就會減少一份焦慮。
這是一份使命感，把使命感傳遞給社會。
在除夕的7天時間裡，每位同事工作超過12小時。以前工作超過12小時很開心，因為工作時間長意味著賺更多的錢，但這次除夕7天工作，需要同事們把心態調整好，需要帶著一份使命感去做事。
這是非常大的挑戰，為我們盡了非常大的努力，這過程中也湧現出非常多的讓人感動的故事。雖然沒辦法跟白衣天使比，但這就是我們的崗位和責任，我們需要把社會責任賦予我們企業承擔起來。
當然，我們還有其他團隊，比如孵化出了社區生鮮團購的同程生活團隊，今天如果我們有機會多送出一份菜，我們的居民就能夠在家少出去一次，就可能會減少一份感染的風險。
這個團隊已經連續奮戰了差不多一個月了，業務量也出現巨大增長，甚至我們還投資孵化了30多個創意團隊。
今天，對於每位創業者來講都是生死難關，作為創始人和CEO，跪著也一定要帶領我們的團隊把這一關扛過去。
疫情之後，哪怕只有10個人，也減少了10個失業家庭，這是創業的使命感。不僅自己要有使命感，還要把使命感傳遞給同事，這樣，團隊才能從鬆散的狀態開始進入正常節奏。
2.儀式感
個人經驗，穿著睡衣辦公是很有挑戰的。因此，我要求同事們每天在啟動時，所有的主管一定要視頻，“一對一”地溝通，每個管理者下面的團隊人員不超過30個，每層管理者都要通過視頻與下面的團隊溝通一次。
今天的團隊在家辦公，不是通過寫一封郵件，“讓我們共渡難關”，就真能渡過難關的。
因此，每層管理體系都要進行“一對一”視頻，同程早上有晨會，中間有視頻溝通會議，晚上有總結會，還有不同的獎項設置和頒獎儀式。
3.危機感
同樣，也要給同事傳遞危機感。這場疫情對於整個創業生態的影響非常大，有很多創業公司經營不下去甚至破產了。現在就是每一位同學與公司生死與共和共渡難關的時候。
板斧二：跑起來（定目標、追過程、拿結果）
每個人每週每天要有清晰的過程目標，最後拿結果，把在家辦公的鬆散消除掉。
效率=技術+人心。
據瞭解，目前在中國真正把在家辦公做好的企業不會超過10%，可能有90%的企業都沒有做好在家辦公的準備。雖然在技術上已經有了，但真正想具備在家辦公的能力，挑戰很大。
不要成為90%的普通創始人，要讓團隊感受到你的堅持和力量，讓團隊感受到我們的團隊與眾不同，能夠在逆境中找到方向並且體現力量。
危機對於團隊而言，既是一次考驗，也是每個團隊的一次巨大提升機會。
作為團隊創始人和CEO，要能夠把人心聚攏起來的同時，帶領大家用好現在的微信群、騰訊會議這些工具，這樣整個效率才可能提升。
板斧三：興奮起來（關注客戶，關注供應鏈，關注現金流）
我們團隊做了什麼呢？做了9件事：
第一，振奮精神，在家辦公。
振奮本身是非常重要的“在家辦公”很容易懈怠，怎麼振奮精神？用三板斧凝聚人心，效率=技術+人心。
第二，沒事找事，盤點客戶。
年初之前退團工作已經完成了，但還可以把過去的事情盤點一下。過去3到5年服務了多少客戶？500個？這500個客戶在平時忙時沒辦法盤點，現在閒下來可以盤點了，這是最簡單的可以做的事。
第三，分門別類，親自關心。
如果是小團隊，CEO親自關心自己的團隊，這是眼前可以做的事情。
第四，社群運營，傳遞能量。
在這次疫情中，把社群用好，對於每個團隊都是有價值的事情。通過社群運營可以跟用戶保持聯繫，同時跟用戶傳遞一些能量，讓用戶感受到，你在疫情中還在活躍著，圍繞用戶做一些小的事情。
對於同程來講，我們的旅遊度假方面，過去三年，遊世界的用戶有幾百萬名，這些用戶怎麼辦呢？初步完成了退款退單之後，我們下面做什麼呢？做小事，旅遊不能做了，在疫情初期分析了用戶需求，做了比較大的嘗試。
第五，打開供應，異業合作。
把供應鏈大膽打開，爭取異業合作。
第六，成為HUB，鏈接資源。
疫情中，人際交往有了改變，每個人都可以成為HUB，鏈接更多的資源，無論是人脈資源，與用戶相關或者不相關。
第七，建立信任，持續服務。
對於任何一個企業來講，用戶是最核心的資產。
疫情三個月，意味著所有服務行業中斷三個月，如果沒有跟用戶聯繫，用戶非常容易在紛繁複雜的信息與噪音中把我們忘記，那麼，用戶的損失與現金流的損失一樣巨大。
因此，在疫情期間，作為團隊CEO，要帶領團隊與用戶保持鏈接，如果旅遊沒法做，也要把供應鏈打開，哪怕是賣給用戶一捆青菜、一袋大米或者一瓶84消毒液，都是在持續服務和持續建立用戶信任。
這是2C企業，那麼，2B企業應該做什麼？2B企業面臨成百上千的企業，我們之前服務的是酒店，雖然酒店業面臨巨大挑戰，但也可以保持聯繫，哪怕不做生意，只是相互溫暖，也是有價值的。
第八，現金是命，增收節支。
關於解決現金流的4條建議：
① 盤點財務，6個月的起點
企業一帆風順時，100萬都不是錢，當企業真正過難關時，30萬就能把人壓死。因此，一定要把財務盤點清楚，盡最大的努力讓自己的企業活超過6個月。
怎麼做才能有6個月資金呢？
聽一位企業家朋友說，在國家宣佈社保緩交時，他做了什麼？這位企業家朋友就把“社保賬戶的自動劃轉”功能自動停掉了。
為什麼？雖然政府政策下來了，但如果社保機構劃轉的金額沒有及時停止的話，可能就自動交了。這10萬或者100萬難道不是節支嗎？把節支認真落實下來是需要花功夫的。
關注現金流還有一個思路，考慮上下游供應鏈。以前付給上游100萬元，現在付出去就死掉，不付出去就成老賴。
這時，可以成為上下游差補的方式，讓供應商有沒有可能成為股東。當然，這只是一個啟發，不一定都要去做。
蘇州市第一個出“蘇10條”，這10條有非常多支持企業現金流的政策，，實際上，從國家到各個城市都有這樣的措施，企業能否把政策用足也非常重要。
② 股權融資，寒冬中也有希望
現在投資依舊有希望，但創業者要做好準備，項目計劃是否要根據疫情做微調，或者疫情中看到哪些新的增長點出來。
比如我開了一家餐館，其中有10個用戶非常喜歡吃我的菜，怎麼辦？能不能讓每個人出10萬元，讓每個用戶佔股份，簽好完整的法律條件，讓用戶有分紅的權利，讓每個用戶吃飯也打點折扣。
多了這100萬的現金流，並且多了一些用戶，等春暖花開，請這10個用戶過來吃一頓，請他們推薦朋友過來吃，是否也能幫到餐館渡過危機？
③ 員工持股，生死與共
非常時期 ，你要發工資，公司過不了關，不發工資，員工過不了關，怎麼辦？找幾個核心員工，設立一個員工持股平臺，在法律允許的條件下，適當降低薪酬。通過這次疫情，也許你也收穫了一個更有凝聚力的團隊。
④ 合併出售，捲土重來未可知
比如我開了一個連鎖民宿店，現在現金流斷裂了，實在撐不去了，不一定能夠宣佈破產，可以想想我的資產對誰最有價值。看看是否可能與更大的民宿連鎖合併，或者出售給另一個連鎖。
雖然出售的價錢相較於疫情前要低，但它也是所謂的企業涅槃，疫情之後還能捲土重來。
如果真的宣佈破產，後續還有非常多麻煩的財務法律問題。出售比破產要好很多。
第九，打不死，猛反彈。
我們有一部分業務是上市公司業務，訂酒店、機票、火車票這些業務在逐步緩慢反彈的過程中。還有一部分業務是組織用戶周邊遊、國內遊和出境遊（去南極），這部分業務還沒有復甦。
2003年非典時期，4-6月全國入境游下降80%，國內游下降60%，出境游下降58%。2003年7月-12月，入境遊客恢復43%，國內遊客同比達到117%，出境遊恢復113%。
因此，我對於這次疫情的反彈也很有信心，我相信這麼多用戶、這麼多居民在家隔離了20天甚至30天的時候，當疫情過去，春暖花開，消費需求一定會被激發出來。
在這過程中，旅遊業會迎來反彈，並且反彈會超過正常增長部分。這不僅是我的期待，也是整個國家的期待。
但疫情還沒結束時，我們能做了什麼呢？
大年初七開培訓會，當時培訓找不到“一對一”的視頻培訓平臺，直接在抖音上開了一個號，所有人員在抖音上看培訓。
然後一夜之間，也就是初八當天，所有旅遊銷售的微信朋友圈全部在銷售84消毒液和人們的日常生活用品。當天就產生了接近1千萬的銷售收入。給了我們非常大的鼓勵。
也有同學在朋友圈說，“身未動，心已遠，最好的風景一直在路上。疫情之後，我們一起出發，北歐真的愛了！”
他們還是感覺不太好意思，因為在旅遊銷售同事心中，賣旅遊是高大上的，賣消毒液很LOW。但我們要做的是首先“活著才有尊嚴”，其次整合好服務旅遊供應鏈。
2月8日晚上11點半，我發了一個朋友圈：“15天的時間，同程有四個團隊，5000人從“全體被失業”到“全程自救再上崗”，危中尋機，合力拼搏。
“同程生活”賣菜一天接近1個億，“惠出發”一天賣3000單，咪店一天有接近1千萬，所以，只要心中有夢，眼中有業，創業者就不會死掉”。
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危中求機
我們用7天時間完成上千萬用戶的退款工作，又用7天時間，完成了“以前賣機票，現在賣青菜”，“以前賣酒店，現在賣酒精”的過程。
無論是同程生活、咪店、“惠出發”、“好享玩”和“同程商學院”等這些小團隊，整個團隊都是自我驅動。
“危中求機”的自救是小團隊自己想到的途徑。“惠出發”以前做酒店批發，沒有人告訴他們賣生活用品，只是告訴大家不能在疫情中等死，至於具體做什麼，還是不知道。
“惠出發”團隊想到賣雞蛋，整合供應鏈。而且團隊比疫情來臨之前更加有凝聚力，更加有戰鬥力，更加有精神。
組織不是自上而下的，而是自己想辦法。作為一個旅遊企業面臨這麼大一個挑戰，這些運作到底是否會成功？25天前不知道，但現在他們表達出來了一種創業者的精神。
什麼是創業者？
如果每次都是按部就班、按照時間表和日程表去排，項目都是按照預算去完成，在危機面前還是按照流程一步步走好，這也非常好，但不是創業者。創業者無論遇到哪種情況，都要創造價值，不僅需要逢山開路、遇水搭橋，還要危中求機，帶領團隊渡過難關。每過一關，團隊的能力都在增強，團隊的凝聚力在增強，這是每位創業者的思考邏輯，不要讓疫情白來一趟。
對於同程來講，損失一定造成了，一定會寫在財報中和我們的銀行卡上，怎麼辦？不埋怨，因為整個社會都在承擔這麼大的壓力。我們要做的是在疫情中更加勇敢，能夠自我去面對目前的艱難形勢，這是我們的責任。
中國現在有兩個戰場：守護生命的戰場和守護中國經濟的戰場。如果我們更冷靜、更團結，復工以後的行動更快一點，社會上的失業率就會減少一點。
旅遊服務業大概什麼時間恢復？
個人判斷3月份，剛需出行是上市公司的業務，可以恢復到50%；旅遊休閒行業（周邊遊、國內遊、出境遊）恢復10%；景點行業恢復10%；餐飲行業恢復20%；酒店行業恢復30%。這是我理解到的3月份的整個數據，整個行業大概六七月份會基本恢復正常 。
這個數據的價值在哪？在於幫助做我們做人力迴歸和出行等各方面的準備；
旅遊行業，因為人流密集等原因，3月份只能恢復10%左右，但是人員需要為4、5月份做好準備。這些人員做什麼？江蘇一景區天目湖率先推出：針對所有醫護人員一年免費。
這是什麼舉動？一方面，很好地體現了社會責任，另一方面則體現了品牌度。
這是對於疫情正確判斷之後的一個活動。但時間不能太早，在所有醫護人員都在工作和疫情沒有出現拐點時，推出來會承擔很多的社會壓力，在4、5月份推出，市場空白已經被填補了，太晚推出來，這時已經不是“第一”，天目湖成為第一，在於時間把握上非常重要。
對於旅遊行業而言，3月份最先啟動的是自駕遊。與17年前的非典不一樣，這次自駕遊會成為政府支持和歡迎的項目，各地政府都會像今天抗擊疫情一樣去提振各地的消費信心。
服務業是消費提振非常重要的一點，餐館開業了，人們可以出去玩，證明這個城市安全。安全了，招商引資就來了。
蘇州在這場抗 “疫”中，第一個推出“蘇10條”，這也體現了蘇州良好的營商環境，同時，也體現了這個城市對於形勢快速判斷的能力，體現了城市主管團隊的執行力、戰鬥力。
3
疫情期間，是“人貨場”寶貴的線上化革命時間
疫情好比是“人貨場”線路上的革命時間，會帶給我們整個創業生態一些變化，也進行了一些思考。疫情後，很多行業會有很大的創業機會，而這些機會源自兩個紅利：
一個是政策紅利。疫情對於整個國家政策經濟影響非常大，因此，國家一定會採取各種各樣的措施。
另一個是習慣紅利。在疫情中，近10億人被隔離在家。21天就會養成一個習慣，很多同學從自我角度考慮，會發現自己被迫養成了一些習慣。
1.網上買菜
讓老百姓線上打車大概是在4年前，滴滴燒了很多錢，花了幾億現金讓老百姓養成在網上打車的習慣。今天，無論是是否願意，有近10億人隔離在家，無論是否願意都要使用網上買菜。因此，三年之內，社區生鮮有可能產生千億級公司。
2.中老年線上文娛
疫情中，我每天要跟爸媽視頻。中老年人線上有話聊，那麼，退休大學是否有機會？
3.直播短視頻+X有機會成為新的流量紅利
現在，大家每天在家刷大量的視頻，有大量的時間消耗於短視頻，短視頻+旅遊，短視頻+教育；短視頻+餐飲；因此，短視頻+購物會有新機會。
4.線上+線下會成為教育創業的標配
旅遊業前5個頭部公司中，休閒旅遊的份額不超過10%，教育頭部公司佔整個教育的份額不超過10%。之前大量的教育機構都是門口培訓的小班，這次疫情，對於全國六七十萬的培訓機構打擊嚴重是一定的。
但他們再起來時，一定會把線上的工具、線上的平臺和線上的數據用好，這樣做線上平臺和線下創業的團隊非常有價值。
騰訊前員工創業做了“小鵝通”，這家企業前10天的各項數據都是100倍的增長。因此，對於教育創業，從一開始就要確定好線上線下的結合。如果一開始就接受線上，現在十幾天停課不停學，未來還有更多的聽課不停學，讓更多家長朋友們被迫接受線上教育。
5.機器人會更快走入人們的生活。如非接觸的快遞。
6.在線問診、醫療O2O社區醫療將迎來政策紅利。
7.知識付費將誕生10家以上的10億公司。除了頭部公司，會有更多知識付費的平臺和公司誕生。
8.遠程辦公、企業服務市場爆發。
這屬於頭部公司，通過這次疫情，騰訊推出來的“騰訊會議”，在群裡可以直接發起會議，但小公司在這個領域想要和阿里、騰訊競爭，難度很大。
9.新的員工組織形式會推動新的人力資源公司的快速發展。
同程員工有1萬多，但我們看到很多新的業態。比如，“同程生活”自己的員工就五六百，但有將近10萬的寶媽組織客源進行配送，這種形式會推動更多新型的人力公司出來，生命力更強。
疫情後，更多的公司需要像以前人力密集型的公司一樣思考，各自的組織和細胞能夠各自為戰，既有統一大大方向引導，同時，各個組織能最快速自救，不再是呆若木雞地更待上面的反應，而是以最快反應和行動拿到結果。
楊教授有一本書叫《組織革命》，其中講了一個案例，當一個孩子要被大海捲走時，岸邊的人自發的會把孩子就上來，而不是等著人組織。這樣的形態在疫情後會在更多中國創業團隊中被研究和思考。
10. 社群和私域流量會成為創業生存的基本功。
什麼是私域流量？
不是我把你當朋友，你把我當流量，而是你真正用心與用戶交流。
朋友發給我的截圖，“小王，過去三年通過你走遍了世界各地，非常感謝你的服務。我知道你們非常困難，我現在也看到你賣各種各樣的生活用品，我願意幫助你”。丟人嗎？一點不丟人，說明我們過去三年真的把用戶服務好了，現在我們遇到困難，用戶幫我們。以前我們服務用戶，現在用戶幫我們。
那麼，該如何經營你自己的社群，如何用好你所謂的私域流量？
現在的很多平臺，給了每個企業很好地經營自己私域流量的方法，怎麼把工具、社群用好，這是我們創業的基本功。
比如我自己，剛開始我對著屏幕講非常不適應，但我現在也講了十多堂課了，同程一萬多人的會議也開過了，我現在對著屏幕相當於對著所有用戶講。
不管你是否願意，都要學會通過視頻的方法跟用戶交流，甚至要學會把自己打造成一個IP。讓團隊理解什麼是真正的私域流量的同時，要看到未來更多的人貨場的關係的改變。
通過以上建議，能夠讓大家的問題有所解決。但我不是專家，可能有更好的解決辦法。只要創始人的心不死，也一定能找到辦法共渡難關，因為這個挑戰不只是你在面臨，所有企業都在面臨這樣的挑戰，所以，自強萬強。
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