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前段時間，看到一個觀點：未來5-10年，70%-80%的中小企業將被“清場”，回顧過去新經銷這一年對經銷商的報道和觀察，我們對此深信不疑。

從行業的宏觀環境看，市場已經進入“搶餅”階段，銷量的增長不是做出來的，而是搶出來的。存量市場搏殺，必然有輸有贏，而最直接的體現便是中間環節經銷商的離場。

潤米諮詢創始人劉潤先生，有一句話印象深刻：“在紅利期，天下沒有難做的生意；紅利期一過，天下就沒有好做的生意”，按照這個邏輯放在經銷商行業，非常契合。

在過去，經銷商跟著一個好廠家走，品牌起來了，經銷商自然會跟著起來，這是紅利。現在呢，雖然也有品牌崛起，但能帶領經銷商“發家致富”的，已經很少了。

面對“沒有好做的生意”困境，經銷商到底該怎麼做？近日，新經銷對話揚州缺貨嗎供應鏈管理公司創始人於先進先生，一位年銷近4億的糧油、調味經銷商，他是如何思考經銷生意的，商貿生意崛起的背後，除了抓到品牌的紅利外，他又做了什麼？

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誤打誤撞，做商貿16年

回顧經銷生意，於總告訴新經銷，“1998年大學畢業，之後便進入了當時黃金髮展期的連鎖賣場工作，一路做到了店長職位，由於長期出差，再加上職業天花板，所以選擇了回家創業，最初的想法就是做點小生意，做經銷商純屬偶然”。

於總回憶，當時接的第一個品牌是“中糧福臨門”，因為生意太小，索性又接了“海天”。彼時，海天在揚州的生意也就幾百萬。

2003年到2009年，是商貿公司的起步階段，6年時間做到了3千萬，之後公司便進入了發展的快車道，2012年銷售額過億。

在2015年和2017年，於總花了1000萬分別併購了2家本地調味品經銷商，與自身的渠道和品牌進行資源性互補。現如今，其經銷代理幾乎涵蓋了80%的一線調味品品牌。

當然，商貿生意的壯大除了跟隨品牌的崛起外，他還做了另外一件事—拆分公司。

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拆分公司，讓專業的人幹專業的事

從2012年開始，於總就以拆分公司的形式，逐步退出一線業務的日常管理工作。注意，這裡的拆分不是指“分公司”，而是“股份制公司”，他成為公司的股東。讓過去跟著他一起創業的核心員工，成為新公司的法人和股東。

目前，於總持有4家商貿公司的股份，1家是以經銷糧油為主，1家是以經銷調味品為主，1家是以KA賣場渠道經銷為主，1家是以餐飲渠道經銷為主。這四家公司均是獨立經營，自負盈虧。

談及為何要拆分，於總告訴新經銷，

另外一個角度看，越能幹事的老闆，越做不大。認識到這一點，既然我不能幹，我就用人。讓優秀的員工進來，通過投資入股的形式，讓他們幹，讓他們變成責任主體，而我只需要提前設計好利潤分配機制。

很多經銷商起步階段，往往是夫妻創業。但一旦過了業務的起步期，有了員工，有了資源後，進入到公司化治理階段。由於夫妻雙方沒有有效地協調分工，隨著經營理念的衝突，思想的不統一，最後導致公司經營的搖擺，成長也因此受阻。

無論是利潤分配，還是家族化經營，本質上還是商貿公司的管理出了問題。經銷商做業務是一把好手，但到了一定規模體量時，內部的管理往往會成為經銷商的“一道坎”，而很多經銷商沒有認識到，認為自己無所不能，“幾百家店老闆都能搞定，區區幾十個業務員，我還管理不好？”

於總舉了個例子：2016年，我們接了沃爾瑪華東區域“海天”的經銷代理。眾所周知，這兩年受新零售和線上電商的影響，KA賣場的生意遭遇滑鐵盧，單在華東市場，沃爾瑪就從2016年的89家門店，光門停業到現在只剩不到60家。就是在這樣的環境下，我們的生意依舊每年保持著15%-20%的增長。

這個成績靠的不是自然增長，而是通過搶佔別人的生意獲得的，在品類份額中，海天從品類過去佔比37%，到現在的55%左右。

這是生意的結果，但在背後，除了品牌給予的資源外，執行力是關鍵環節。誰來執行，誰來統籌，這一定不是經銷商一個人就能做成的，而是團隊作戰。團隊作戰的核心就是充分授權+利潤分配機制。

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佈局倉配業務，6年見成效

雖然商貿公司分出去的同時，但也沒閒著，於總在2013年將商貿的倉配服務剝離，獨立出來，成立股份公司。

從商貿跨界到城配，無疑是從0開始，再創業。於總說到，從2013年成立到2017年5年的時間，不斷調整迭代，光軟件系統就換了5套。到2018年年底，通過流程的再造，軟硬件的更換，機制的再設計，城配業務開始逐步進入到發展的正軌。

於總告訴新經銷，5年時間的調整，從倉庫的規劃，到軟硬件的選擇，幾乎是換了一輪又一輪。為了提升倉配效率，我們對軟硬件的投入一點不敢含糊，比如“永恆力”的電動托盤車，“成普恆和”的系統。

以前是物流拖商貿的後腿，經銷業務在高速成長，但物流服務沒跟上，尤其是在春節、中秋節點，1張訂單正常完成時間48小時、72小時，春節可能要5天左右，但現在12小時就搞定，最遲24小時，完全不受影響。

從2018年開始，缺貨嗎供應鏈公司除了服務其他股份公司的倉配業務外，正逐漸接入外部的社會化倉配業務，

當城配業務逐步進入正軌，於總告訴新經銷，現在因為還沒掙到錢，一旦開始盈利，我就把它分出去，讓更多優秀的人參與進來。

於總的“合夥”思路，不僅僅停留在拆分公司上，在配送環節上，缺貨嗎供應鏈與專業的第三方“承包商”合作，一個承包商管理10臺車和司機。知道自己能做什麼，會做什麼。不懂、不專業的事交給別人來做。

-結語-

關於對公司的定位，於總告訴新經銷，未來公司將圍繞著3塊業務發展：

第一，聚焦調味品類的流通商貿業務。通過公司拆分的形式，再引入3-5家公司，通過孵化和競爭機制，不斷提升調味品類在本地市場的經銷份額。1個公司，不可能“吃下”所有的流通調味品市場；

第二，聚焦餐飲市場的調味品類經銷。餐飲渠道的調味品經銷相對流通渠道，更具備確定性，川味館的需求是川味調料，粵菜館的需求是粵菜調料，在每個細分調料領域，雖然容量有限，但聚合在一起，就能產生規模效應，繼而樹立市場壁壘；

第三，聚焦本地化的快消城配業務。目前缺貨嗎有3個倉，近2萬㎡的倉庫，除了服務自身的調味商貿業務外，通過整合資源，聚焦本地，會接入更多社會化的訂單，讓更多的其他品類本地經銷商入駐，為他們提供倉配一體化的服務。

在於總看來，未來在一個區域市場，不可能存在那麼多“小而美”的商貿公司，一定是基於垂直品類，深耕終端市場的品類經銷商，為上游優質的品牌商提供終端服務，通過品類下的商品結構，獲得更多利潤。

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