上海徐家彙和人民廣場的地鐵站內，無數的上班族總能在爭分奪秒的通勤時間內，擠出片刻的空閒去全家（Family mart）裡“充能續命”。這是身為都市白領最後的身份象徵，是這個碎片化時代裡職場人的生存寫照。

便利店，早已成為每一個社會個體的靈魂港灣。到如今，便利店已經從最初的雜貨鋪2.0升級成具有社交意義的生活場所，它在中國的那些年恰好也是中國經濟大轉型的二十多年。

中國便利店20多年的歷史，就是一部本土品牌與日資品牌的長期競爭史。

便利店在中國的興起始於1992年的7-11便利店，它是第一家進入中國的日本連鎖便利店。4年後，羅森便利店登陸上海灘。

它登陸中國市場之後，短短几年便發展到幾十家的規模。這時，國內眾多連鎖便利店品牌開始模仿羅森“全年無休息，24小時營業”的經營模式。便利店，這一對於中國老百姓尚顯新鮮的事物開始在上海的街頭雨後春筍般的誕生。

上海好德便利店連鎖集團是中國加入WTO之後成立的一家國有便利店連鎖集團，它在上海市總共有4000多家連鎖便利超市。

2003年，全球最大的便利店連鎖集團——全家（Family Mart）正式登陸上海市場。它第一家門店的選址就放在了一家好德便利店的旁邊。這頗有一些麥當勞與肯德基關門店選址策略的味道，只要你開一家店，那麼我就一定在你旁邊開另一家店。

按照這樣的策略，全家便利店開始陸陸續續出現在上海市幾十家好德便利店的旁邊。

這樣的市場選址策略十分高效，作為一個後來者。全家本身不具有信息上的優勢，這個時候向具有先發優勢的人學習則是最好的生存策略。同樣，作為一家外資品牌，全家也深諳，不掌握地方文化和生態的自己，這個時候最應該做的就是直接“山寨”。

在這一點上，外國人和中國人一樣，並沒有任何堅持“自主創新”的意識。畢竟，前人已經把路踩出來了，直接循著腳步前進，比自己生趟出一條路要安全的多。

作為上海地方的國企便利店龍頭，好德集團早已注意到全家集團的步步緊逼···

上海街頭，一輛白色麵包車內，好德集團的沈副總帶著集團的高管們在大街小巷走走停停。他們打量著上海大街上一家家的全家便利店。

那裡人流如織，顧客們耐心地選購著商品，他們嘴裡吃著日式風格的關東煮和麻薯，手裡拿著日本的漫畫雜誌。每名顧客的心情都十分不錯，店員們忙碌地為顧客們充當新商品的導購，整個便利店裡熱火朝天，氣氛熱鬧非凡。

反觀一旁的好德便利店，店內門庭冷落，僅有的幾個顧客隨便在店內閒逛。店員們百無聊賴地倚靠在牆上，面無表情。門店裡的商品擺放的十分普通，新版雜誌被老舊的雜誌淹沒，店裡沒有熱氣騰騰的關東煮，也沒有新上市的潮流商品。店內的氣氛在白色大燈的照映下，顯得空曠而又慘淡。

心急如焚的沈副總回到辦公室後，桌上一張最新的《上海日報》刊登了這樣一則新聞：《滬上便利業首現"折戟"》。沈副總在開會時講，“我們正在面臨前所未有的競爭態勢，全家的門店已經搶走了我們一天原本90%的銷售額。”

21世紀初期的上海，整個便利店行業進入了競爭最為激烈的戰國時代。好德、羅森、全家以及數十家中小便利店品牌和不計其數的傳統雜貨店、小超市，上海的便利店之爭正隨著中國加入WTO，愈發的劇烈和白熱化。

1.關於真理標準的討論：管理層空降的是非

關於企業人才使用的問題，阿里巴巴創始人馬雲曾經講，“企業要慎用國外高管，因為國外高管可能並不能適應中國企業的文化和價值觀。阿里巴巴早期的高管全部是本土自己培養。”

誠然，這句話在本土化以及公司價值觀的角度上的確正確。因此，這也使得近些年不少的出海公司陷入了一場關於空降高管的真理大討論。

在21世紀初，全家登陸中國市場的商業登陸戰中，全家便利店全方位引進了來自臺灣的管理人才，臺灣作為全亞洲便利店最先肇始的地區，對於便利店的經營和管理上有著豐富的經驗。多年來，臺灣的便利店行業培養了大批的優秀人才。

全家集團在登陸上海之後，在高管的選擇上全部採用了臺灣地區管理團隊的空降。沒有從中國同行那裡成批的挖管理層過來，也沒有在管理上借鑑本土化的成體系經驗。

從事後來看，這個理念毫無疑問是十分正確的。當時的中國便利店行業方興未艾，整個市場上沒有經驗豐富的現代化管理人才，中國本土便利店行業的經營理念十分陳舊以及過時。

另外，當時中國便利店亟需轉變的經營思維是：便利店不是一個雜貨鋪，而是一個提供高效生活消費場景的公共設施。

它必須具備現代服務業所倡導的“主動服務理念”和“顧客至上的精神”，這兩點是當時所有中國服務行業一直存在的弊病。服務意識淡薄則是全家集團在進入中國市場前的調研時重點提出的戰略針對點，全家集團看準了整個中國便利店行業的弊端，並將所有資源集中，傾全力發起對整個上海市場的競爭。

在這一點上，全家集團也深刻認識到一個事實。當舊有的理念已經開始對新事物的孕育產生阻礙時，那就必須要無情地拋棄它。同時，全家集團也考慮到文化和語言的因素，沒有從日本本土抽調大批的管理層，而是選擇臺灣的管理團隊。這使得全家集團在上海的新團隊融合的相對順利。

關於真理標準的大討論隨時都會發生，在企業日常的經營中。關於什麼是好的標準，什麼是好的措施。一切都要以戰略目的和實際效果為經，要以具體情況和外界變化為緯，切不可輕易相信簡單而具有誘惑力的結論。

畢竟，簡單事物的表象下往往蘊含著十分複雜的邏輯。

2.抓住本質：新鮮感和文化慣性下的新營銷

上海，這座21世紀初中國最發達的城市，在每年年均13%的GDP增長率下，是上海消費者紛繁複雜的消費慾望與需求。僅僅在十年前，中國的零售品消費還在以憑票購買的方式存在。那時的大街小巷裡，經常能看到排著長隊去換購饅頭、大米、油的人們。

那是物資供應匱乏的時代，每個人、每個家庭的生活物資都以票據的方式被精打細算的提前計劃。

而在十年後，一家全家便利店的門口。這裡正在舉辦富有特色的“大胃王便當比賽”。任何市民都可以免費報名參加，所有的參賽者進行吃便當的PK。這種在當時只能在日劇或者日本電影裡才能看到的場面一下子便吸引了無數的上海市民駐足觀看。

在場的市民們看著臺上大快朵頤的參賽者吃著熱氣騰騰的便當，優勝者贏得了2000元的優勝獎金。在充滿歡樂和喜悅的氣氛中，原本平平無奇的便當被襯托的無比美味。

據活動的策劃人事後回憶，“大胃王便當比賽”持續了三天，那三天便當的消費額比平時增長了100%，不少現場駐足觀看的市民們紛紛湧進旁邊的便利店裡去購買便當，當作下班後的晚飯。

回顧這個現在看來十分普通的營銷活動，它的整個活動的策劃、立意和過程並沒有十分出彩的部分。但就是這樣一個簡單的活動卻帶來了十分顯著的效果。

在當時的上海，不少大型商超已經開始進行花樣繁多的營銷活動。有請歌手來唱歌的、有舉行抽獎活動的、還有發放免費優惠券的。但這場“大胃王”活動則充滿了新鮮感。相比於市面上其他的活動，它主要有兩個特點：

a.它的文化屬性

大胃王遊戲在日本的餐飲店內是家喻戶曉的活動。同時，在不少日本影視劇中也會經常出現這樣的情節。

在上世紀90年代和21世紀初，不少日本影視和日本文化開始大規模進入中國。不少中國人開始去日本留學，日企和日本公司也開始陸續進入中國。雖然那時日本經濟已經不復當年之勇，但那時的日本在經濟上還是中國的老師。

這樣的活動吸引了不少憧憬日本文化的年輕人的好奇，同時極富參與感的遊戲也使得潛在消費者可以加入進來一起活動。無形中也將全家是正宗日本便利店的品牌形象打入了年輕消費者的心智之中。

b.它的差異化屬性

同樣作為日式品牌的代表——羅森便利店，它的營銷活動就顯得有些千篇一律。而全家的營銷往往極富特色，這在那個信息不對稱嚴重，新鮮事極少的年代還是十分引爆眼球的。

營銷活動與產品一樣，必須遵守的原則一定是創新、創新、再創新。杜絕標準化和模板化，最好要做到每一個活動都與前一個相比與眾不同，差異化是任何一個產品存在的前提。沒有差異化的東西，一定會面臨生存危機。

3.時代浪潮：小產品映射大時代

全家集團的便當研發中心設置在臺灣，這裡的便當生產極富特色。一方面是工業化的流水線生產模式，便當的製作可以批量化、標準化完成，保證了效率的同時，還保證了便當的衛生和健康。

但與工業化流水線生產相反的則是創造力和個性化的便當研發。全家的便當生產融入了“媽媽的味道”這個基本原則，所有的便當研發都必須使吃過便當的人回憶起童年時的味道，如果沒有讓吃過便當的人產生這樣的感受，那麼這份便當就失敗了。

在便當研發中心內，全家會定期邀請白領前來試吃品嚐。起初，不少白領表示，便當這種食物不健康，並且口感千篇一律，難以下嚥。只會在加班時或者特殊情況下才會選擇便當。

畢竟，中國人對於食物有著極高的要求。在中國，食物不僅僅是滿足飢餓和提供能量的生活必需品。它還融入了情感和對於生活本身的態度。這一點，與崇尚快餐文化的西方國家截然不同。

全家集團作為一傢俱有日式背景的公司，將這個問題一直放在心上。他們將便當的飯盒設計成小時候外出旅行時，常常隨身攜帶的飯盒式樣。同時，還會努力提高飯菜搭配的美觀度，不少都市白領看到這樣別出心裁的設計，都會一眼就被吸引。

在全家便當研發中心內，被邀請的都市白領們不斷對便當提出各種意見和建議。在21世紀初，這種用戶參與產品研發的模式就已經在全家集團大行其道。

而反觀那時絕大多數的國內便利店連鎖公司，便當被隨意轉包給第三方製作，這樣的便當在成本和時間上能夠取得最大化的效益。但這種味同嚼蠟的食物，很難贏得都市白領的心。

緊接著，這些公司眼看便當銷量萎靡，便使出打折促銷的慣用“殺手鐧”。但中國的家庭主婦和老年人又有自己買菜做飯的習慣，因此，原本百試百靈的價格折扣對於這些本就不是消費對象的群體就沒有產生一點吸引力。

所以，到了後期，不少國內便利店索性不在店內陳列便當這種商品品類。而這樣所謂“揚長避短”的策略，又隨著中國都市白領數量的大幅增長而產生惡性的連鎖效應：

這場商戰的失敗從一盒小小的便當開始，這不僅僅是產品的失敗，而是整個理念的失敗，對整個市場環境變化感知遲鈍的失敗。

好德集團宏觀市場的萎縮和下滑，從便當競爭中敗北就已開始。在這場商戰中，便當不僅僅是便利店內數百種商品SKU之一。它還是這場商戰中競爭的關鍵元素之一，全家集團認識到中國的宏觀經濟正在進行著深刻的轉型：

傳統的工農業社會正在被服務業為代表的產業進行迭代，而在這場產業升級和轉型的過程中，都市白領隨著城市化的進程正在成為都市消費群體的主流。原本工農業主導的產業正在被替換，而在那樣經濟形態下所伴生的生活方式也在發生著迅速的變遷。

便當，作為符合白領生活和生產方式的產品，必定會在這個時代大行其道。這是產品的變革，需求的轉向，更是時代的變遷。

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